La Lettre n°236 de Avril 2026

IFRS 18 est une nouvelle norme comptable qui va modifier la façon dont les entreprises appliquant ce référentiel comptable présentent leurs comptes, principalement le compte de résultat et le tableau de flux de trésorerie.

 

Elle trouvera à s’appliquer avec les exercices ouverts à partir du 1^er janvier 2027, avec publication de l’information comparable pour l’exercice précédent. Astra Zeneca a publié dans son rapport annuel 2025 ce à quoi aurait ressemblé son compte de résultat 2025 s’il avait appliqué pour cet exercice la norme IFRS, sans que cette partie soit auditée.

 

De façon surprenante, les normes IFRS n’étaient jamais beaucoup entrées dans le détail de la présentation du compte de résultat, se contentant de rendre obligatoire la présence du chiffre d’affaires, du résultat après impôt des activités poursuivies, du résultat des activités abandonnées et du résultat net. Nulle mention obligatoire du résultat d’exploitation ou du résultat courant avant impôt comme on les trouve dans les comptes publiés sous toutes les latitudes (voir la liasse fiscale française par exemple).

 

Évidemment, devant le silence des normes IFRS, les entreprises qui suivent ses normes ont depuis longtemps pallié ses insuffisances en s’inspirant des normes locales et des demandes des investisseurs, si bien qu’un certain consensus s’était dégagé au cours du temps, même si d’une entreprise à une autre les définitions des agrégats (résultat d’exploitation, EBE, endettement bancaire et financier net) pouvaient varier. La nouvelle norme n’est toutefois pas une révolution car elle ne change qu’à la marge la présentation des comptes, sauf sur 2 points.

 

Dorénavant, en normes IFRS, un compte de résultat sera structuré en 5 parties :

• l’exploitation, avec l’apparition du résultat d’exploitation comme agrégat obligatoire ;
• l’investissement ;
• le financement ;
• l’impôt sur les sociétés ;
• les activités abandonnées.

 

Malheureusement, l’IASB a encore refusé l’obstacle de définir les éléments non récurrents qui, pour les investisseurs, sont l’un des enjeux d’un compte de résultat afin d’identifier les résultats susceptibles de se reproduire régulièrement. C’est ainsi que la catégorie Exploitation n’est pas définie en tant que telle, mais simplement comme le rebut de tous les produits et de toutes les charges qui ne trouvent place dans les 4 autres catégories. Certes, toutes les entreprises auront maintenant la même définition du résultat d’exploitation qui s’imposera à elle avec IFRS 18. C’est une maigre consolation, car ce sera donc toujours à l’analyste de se débrouiller pour établir un résultat d’exploitation courant, même si les nombreuses entreprises qui avaient pris l’initiative de calculer et de publier cet agrégat continueront de le faire, mais chacune avec sa définition des éléments non récurrents. Première déception.

 

La seconde déception provient de la première grande innovation de cette norme, qui fait disparaître le résultat financier de l’entreprise en :

• rattachant les produits financiers de placement de la trésorerie à la fonction Investissement, et
• rattachant les charges financières de son endettement brut à la fonction Financement.

 

Entre ces deux catégories, un nouvel agrégat comptable devra être mentionné : le résultat avant financement et impôt.

 

Ainsi les produits financiers de placement de la trésorerie se trouveront comptabilisés et présentés avec les loyers et les plus-values des immeubles de placement, avec les dividendes et les plus ou moins-value des participations non consolidées et la quote-part des résultats des sociétés mises en équivalence. Tout ceci parce que IFRS 18 considère que le placement des excédents de trésorerie de l’entreprise est un investissement comme un autre.

 

Alors que l’IASB prétend servir en priorité les intérêts des investisseurs, on ne peut être que surpris de cette innovation inutile puisque ces derniers raisonnent quasiment unanimement en endettement bancaire et financier net (des placements de trésorerie et équivalents), et en coût de l’endettement net. On rappellera que cet éclatement du résultat financier avait été retenu par Enron dans ses comptes[1] afin de présenter un agrégat (l’income before interest, minority interests and income taxes) moins volatil que le résultat d’exploitation. Ce qui n’est pas un brevet d’honorabilité pour le résultat avant financement et impôt (mais après produits financiers de la trésorerie).

 

En ce qui nous concerne, nous continuerons dans notre pratique professionnelle et pédagogique de raisonner en coût de l’endettement net, et ne modifierons pas en conséquence la présentation du compte de résultat pour les financiers contenue au chapitre 10 du Vernimmen. Cela fera simplement un peu plus de travail pour récupérer l’information, la retraiter en la mettant au bon endroit, dans des tableaux propices à l’analyse et à la réflexion.

 

Heureusement, IFRS 18 prévoit d’autres dispositions qui nous paraîssent nettement plus pertinentes. Ainsi, les entreprises qui choisissent de présenter un compte de résultat par fonctions devront donner en annexe un détail des principales charges par nature (dotation aux amortissements ou aux dépréciations, frais de personnel).

 

Les gains et pertes de change seront dorénavant rattachés à la catégorie à laquelle les éléments sous-jacents se rattachent, et non plus au résultat financier. Ainsi une perte de change sur le règlement d’une facture client sera rattachée à l’exploitation. Un gain de change sur une dette en devise sera affecté en financement. Et c’est une bonne chose, même si cela peut induire de la volatilité dans le résultat d’exploitation, qui ne fait que correspondre à une réalité économique.

 

Le gain ou la perte sur un instrument de couverture, y compris pour la partie de la couverture qualifiée de non efficace, sera rattaché à la catégorie à laquelle l’élément sous-jacent se rattache (Exploitation ou Financier).

 

Moins heureux nous paraît être le nouveau classement en exploitation des frais bancaires sur une ligne de crédit qui ne devrait pas être tirée. Aussi étrange est le classement dans cette même catégorie de l’exploitation des frais d’un affacturage déconsolidant d’une créance client, comme si un affacturage déconsolidant ou non n’était pas autre chose qu’un mode de financement. Mais les montants ne doivent normalement pas être tels qu’ils dévoient le jugement que peut porter l’analyste sur le niveau du résultat d’exploitation.

 

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Les entreprises ont pris l’habitude au cours du temps, devant les lacunes de l’IFRS dans ce domaine, de publier des indicateurs alternatifs de performance comme le résultat opérationnel courant, l’EBE, le résultat net courant, le flux de trésorerie disponible, etc. qui ne sont pas définis par les normes IFRS (et pour cause). La norme IFRS 18 prévoit que si l’entreprise change d’indicateur financier, elle devra aussi expliquer le passage de l’un à l’autre. Elle prévoit aussi qu’une réconciliation entre les indicateurs financiers utilisés par l’entreprise et les agrégats IFRS les plus proches devra être présentée dans les comptes, ce qui est aussi une bonne chose et devrait éviter les définitions floues et changeantes au gré des circonstances. Ainsi, concernant les irritants du paragraphe précédent, l’entreprise aura toujours la faculté, dans sa réconciliation en annexe entre son indicateur de performance opérationnelle et le résultat d’exploitation IFRS, d’expliquer le passage de l’un à l’autre.

 

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La seconde grande innovation d’IFRS 18[2] concerne le tableau de flux de trésorerie dont le point de départ ne sera plus ce qui avait fini par se généraliser au cours du temps, à savoir le résultat net, mais le résultat d’exploitation.

 

Cette évolution permettrait d’obtenir un flux de trésorerie d’exploitation plus pur, puisque privé des charges financières nettes des produits financiers qui seraient reléguées plus bas dans le tableau. Le flux d’exploitation est alors un excédent de trésorerie d’exploitation réduit seulement de l’impôt sur les sociétés, au lieu de l’être de l’impôt sur les sociétés et des charges financières nettes comme dans la présentation actuelle :

 

 

Par cohérence avec le traitement que nous préconisons au compte de résultat, nous n’acceptons pas l’éclatement des charges financières nettes, et de retirer les produits financiers perçus sur les placements de trésorerie des investissements industriels pour aboutir au flux d’investissements, sous prétexte que les placements de trésorerie sont considérés comme des investissements par IFRS 18, qui fait preuve sur ce point d’une absence de sens commun financier.

 

Nous modifierions alors en conséquence le tableau de flux de trésorerie publié dans le Vernimmen pour tenir compte de ce point de départ différent, et on aurait un tableau comme celui-ci :

 

 

Cette nouvelle présentation fait disparaître la notion de capacité d’autofinancement qui s’intercalait avant la variation du BFR et permettait de bien mettre l’accent sur la différence entre la capacité d’autofinancement et la réalité de l’autofinancement représenté par le flux d’exploitation. La capacité d’autofinancement soulignait ainsi en creux l’importance dans l’analyse de l’impact des variations du BFR qui s’intercalent entre les deux.

 

On notera aussi que ce nouveau point de départ fait disparaître le lien direct entre compte de résultat et tableau de flux, puisque la dernière ligne du compte de résultat, le résultat net, constituait la première ligne du tableau de flux. Cela facilitait la compréhension du tableau de flux pour ceux qui le découvraient pour la première fois, tableau de passage entre le compte de résultat et le bilan, le tableau de flux bouclant sur la variation de l’endettement net qui trouve sa source au bilan.

 

De nouvelles évolutions dans le tableau de flux à la mode IFRS ne sont pas exclues, puisque l’IASB a le projet de retravailler ce sujet à l’avenir. Nous verrons alors si elles nous font modifier la présentation du tableau de flux que nous préconisons, qui boucle sur la variation de l’endettement bancaire et financier net, qui nous paraît toujours plus intéressant que sur celle de la trésorerie que préconisent les normes IFRS.

 

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Au bilan, il est essentiellement prévu par IFRS 18 que le poste Goodwill soit présenté sur une ligne à part des autres immobilisations incorporelles.

 

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L’IASB réaffirme régulièrement son objectif fondateur de produire des normes qui satisfassent les investisseurs en capitaux propres, considérant que, si ceux qui prennent le plus de risques étaient satisfaits par ses normes, toutes les autres parties prenantes le seraient nécessairement aussi. On relèvera qu’il y a assez loin de l’intention à la réalité (comme l’illustre cette nouvelle norme), ce qui est toujours un facteur de déception.

 

Merci à François Andréoli pour sa relecture, même s’il ne partage pas toutes les idées exprimées dans cet article.

 

 

Voici les 2 derniers, les 3 précédents ayant été publiés dans La Lettre Vernimmen de mars. Puissent-ils inspirer nos jeunes lectrices, et les autres !

 

Juliette LAQUERRIERE

Directeur financier adjoint du groupe – Membre du Comité Exécutif chez Bolloré

1. En tant que femme ayant réussi dans le domaine de la finance, pouvez-vous nous présenter votre parcours ainsi que le métier que vous exercez ? Comment est née cette vocation ? Avez-vous rencontré des difficultés pour votre orientation ou au contraire avez-vous été soutenue ? Plus tard, avez-vous rencontré des difficultés liées au genre dans votre évolution professionnelle ?

 

Je suis plutôt matheuse mais également très curieuse d’apprendre de nouvelles choses. Tout m’intéresse. Petite, je voulais être professeur de mathématiques. Un certain désamour entre les sciences physiques et moi m’a menée en classe préparatoire commerciale plutôt que scientifique. J’ai intégré l’ESSEC en 1989 et dès la première année je me suis sentie plus à l’aise avec les enseignements financiers. J’ai mêlé finance et mathématiques en compétant ma formation par un DEA processus stochastique et finance. J’étais fascinée par la modélisation de l’aléatoire ! Mais c’est une fascination purement intellectuelle et je n’avais aucune envie de devenir théoricienne. Au contraire, j’avais envie d’un métier totalement intégré dans le monde réel, d’avoir un impact concret. C’est pourquoi j’ai choisi l’entreprise et non la banque. Pas de M&A en banque d’affaires, pas de trading, pas de conseil… J’avais envie d’être le client, celui qui décide, même si ce n’est pas le meilleur choix d’un point de vue financier. Pas d’audit non plus pourtant considéré comme la voie royale. Non, directement l’entreprise : trésorerie, financement, salle des marchés interne, M&A (mais côté client !), relations investisseurs, IPO, RSE… J’ai eu beaucoup de chance dans mon parcours professionnel, j’ai vu énormément de choses dans de très belles entreprises et j’ai participé à de nombreuses aventures. Aujourd’hui j’ai dans mon périmètre la trésorerie, les financements, les relations investisseurs, la communication financière, la RSE et la data protection, des métiers avec de nombreuses interactions tant internes qu’externes à l’entreprise.

 

Je viens d’un milieu étranger à tout cela (père médecin, mère au foyer), mais mon entourage a toujours été très supportif, tant que je me donnais à fond. J’ai appris à n’avoir aucune limite à mes rêves et à être moi-même. Cela n’a pas été facile durant mes études à l’ESSEC car certains professeurs de finance en 1989 considéraient que la finance était une affaire d’hommes. Pareil dans la banque d’affaires d’ailleurs. J’ai quelques anecdotes de début de carrière, certains banquiers m’ayant prise pour la secrétaire (autre temps, autres mœurs !). Heureusement, cela a changé et puis à l’époque j’ai eu deux enseignantes fantastiques, Helyette Geman et Nicole El Karoui, qui dominent dans un secteur pourtant masculin.

 

Je n’ai jamais pensé qu’être une femme pouvait être un handicap, surtout lorsque j’étais jeune. Je n’ai donc pas imaginé que cela puisse créer une difficulté. Mais rétrospectivement, je pense que ça m’a fermé certaines portes pour des postes à l’étranger ou des postes de prestige. On imagine encore aujourd’hui un directeur financier en costume cravate et beaucoup de femmes d’ailleurs pensent qu’il est nécessaire d’adopter un vestiaire masculin, comme si l’habit faisait le moine ! J’ai aussi choisi un parcours atypique refusant les passages obligés.

 

Bien sûr, il y a toujours des messieurs pour penser qu’une femme est trop fragile, trop émotive, que si elle est là c’est pour les quotas… et notamment parmi les jeunes qui se sentent dépossédés de leurs prérogatives par l’arrivée des femmes à des postes traditionnellement masculins.

 

 

2. Est-ce difficile d’articuler vie de femme, vie de famille, et vie de professionnelle de la finance ? Comment vous organisez-vous ? Comment faites-vous pour tout mener de front ?

 

Je vais sûrement aller à contrecourant de la pensée dominante, mais je pense que c’est beaucoup plus facile pour nous que pour les femmes qui ont des postes à horaires fixes peu rémunérés avec des trajets domicile-travail extrêmement longs. J’ai la chance d’avoir un bon salaire qui me permet d’être aidée. Arrivé à un certain niveau de responsabilité, il est possible d’organiser sa journée de travail pour concilier impératifs professionnels et personnels. Certes, la charge de travail est très importante et on ne peut pas déconnecter même en vacances ou en week-end, certes il peut y avoir des urgences, mais c’est le pendant des responsabilités et c’est pareil pour les pères.

 

Je fais un métier à fort enjeu dans lequel il faut savoir où sont les priorités. Et c’est vrai également pour les priorités familiales et personnelles. Cela a toujours été clair dans ma tête. J’avais déjà 8 ans d’expérience lorsque j’ai eu mon aîné et je n’ai pas eu à sacrifier mon travail pour la maternité, ni la maternité pour mon travail. J’aime ma famille et j’aime mon travail. Mes enfants sont grands maintenant mais je leur ai lu des histoires avant d’aller au lit, j’ai suivi les devoirs lorsqu’ils étaient plus jeunes (je ne suis pas certaine qu’ils en gardent un bon souvenir), j’ai été parent délégué, j’ai emmené mes enfants chez le pédiatre, au parc … Je n’avais pas de tableur pour gérer la vie de famille, pas d’organisation militaire… Le seul point d’attention concernait les déplacements pour lesquels il fallait que je me coordonne avec mon conjoint. Une seule fois j’ai dû partir aux États-Unis alors que mon fils devait se faire opérer de l’appendicite.

 

Bien sûr, j’avais de l’aide à la maison. Bien sûr, j’ai eu des nocturnes au bureau, des week-ends de travail… et je n’ai pas été aussi présente que d’autres parents. Mais c’est ce que je suis, tout à la fois mère, cadre dirigeant et femme et cela ne fait pas de moi une moins bonne mère, une moins bonne professionnelle ou une femme au rabais.

 

La charge mentale d’une mère au foyer n’est pas moindre, au contraire.

 

L’important, c’est de ne pas culpabiliser, d’être là où l’on veut être quand on le veut et sans état d’âme. Rentrer à la maison quand un enfant a eu un accident sans penser à la réunion stratégique qu’on manque, rater le spectacle de fin d’année (toute la famille y va !) plutôt que le rendez-vous chez le pédiatre… Mais surtout il faut faire comme on le sent, refuser les injonctions externes.

 

3. Selon vous, quelles sont les qualités nécessaires pour exercer votre métier ? Quel a été votre principal atout dans votre réussite ? Quel a été votre plus beau succès, à vos yeux ?

Pour réussir dans mon métier, il faut être à l’écoute. Il ne faut pas oublier que la finance est une fonction support et qu’elle est là pour permettre à l’entreprise de performer. Il faut avoir un grand sens des priorités, savoir aller à l’essentiel. Il faut aussi savoir fédérer et déléguer.

 

La compétence est essentielle, la remise en cause tout autant. En 30 ans, beaucoup de choses ont évolué et comme pour un médecin ou un avocat il faut constamment se remettre à niveau. Nous transmettons aux jeunes mais eux aussi nous apprennent.

 

Je ne sais pas quel a été mon principal atout. Le fait de ne pas me limiter à mon expertise financière mais de toujours chercher à comprendre les projets dans leur globalité, les enjeux pour mes interlocuteurs et pour mon entreprise m’ont permis de construire de solides réseaux internes hors des financiers dans la plupart des entreprises dans lesquelles j’ai travaillé. Je me vois comme un facilitateur de projets.

 

J’ai eu la chance de conduire ou de contribuer à de nombreux projets, certains très stratégiques et j’ai peine à identifier un succès en particulier.

 

4. Quelles sont les femmes ayant pu vous servir de modèles (ou success stories) qui vous ont inspirée au cours de votre parcours ?

J’admire les femmes qui ont fait avancer les choses indépendamment du fait de savoir si elles sont des femmes : Marie Curie, Mère Thérésa, Françoise Barré-Sinoussi…

 

 

5. Aujourd'hui, les femmes représentent 18 % des effectifs des directrices financières en France (sur la base d'une étude Vernimmen à fin 2025 sur le genre des directeurs financiers des sociétés du SBF 120, vs 12,5 % fin 2022). Qu'est-ce qui, selon vous, explique ce chiffre ? Comment pourrions-nous le faire encore augmenter ?

C’est un long chemin et je suis persuadée que ce pourcentage va aller en augmentant. En effet, un poste de directeur financier groupe dans une société du SBF 120 s’obtient après 15, 20 ans, voire plus, de carrière et il faut le temps d’avoir suffisamment de femmes dans les directions financières des entreprises susceptibles d’être nommées. Les lignes ont bougé, il y a plus de jeunes femmes dans la finance et il y aura plus de directrices financières, j’en suis certaine.

 

Pour cela, il faut mettre en lumière les métiers de la finance en entreprise et ne pas focaliser les enseignements sur la finance en banque ou en audit. En effet, l’univers très normé et très compétitif de la banque ou de l’audit peut rebuter celles qui comme moi veulent construire leur parcours propre. L’entreprise le permet : les responsabilités arrivent plus rapidement, le rythme de travail est compatible avec une vie personnelle, les sujets sont très variés.

 

Mais l’enseignement de la finance ne présente absolument pas les métiers en entreprise, laissant entrevoir aux étudiants qu’il y a juste des comptables (un très beau métier par ailleurs).

 

 

6. Quel(s) conseil(s) pouvez-vous apporter pour inciter les femmes des générations Z et K à se lancer dans la finance ?

La finance c’est avant tout du bon sens. Les mathématiques, les théories… ne servent qu’à appuyer un raisonnement qui doit avant tout être du bon sens. Et en matière de bon sens, les femmes sont les championnes.

 

Faites-vous confiance et osez. Ce sont des métiers passionnants et très diversifiés, des aventures humaines excitantes. Les femmes ont des atouts indéniables pour y réussir.

 

 

7. Pouvez-vous nous raconter un épisode où vous avez pu surmonter une situation de crise ou de difficultés ? en expliquant les difficultés que vous avez rencontrées et votre façon d’y faire face. Il ne s’agit pas de la crise sanitaire mais toute autre situation problématique que vous avez pu surmonter.

Je ne peux pas dévoiler les crises métier, par définition confidentielles, mais j’ai connu quelques épisodes marquants.

 

Par exemple la crise des subprimes. À l’époque j’étais dans une entreprise très placeuse et je faisais des placements diversifiés. La grande mode c’étaient les fonds de mortgage notés AAA et offrant des surperformances impressionnantes, prétendument sans risque. Je me souviens avoir été moquée par mes confrères et par mes banquiers car j’ai un principe basique : toute surperformance par rapport au taux sans risque est liée à un risque. Il n’est bien évidemment pas interdit de prendre des risques, mais tant que je n’ai pas mesuré et compris ce risque, je n’y vais pas. Je suis sortie des fonds de mortgage bien avant la crise, car pour moi le risque (et la rémunération d’ailleurs) devenait beaucoup trop élevé pour de la trésorerie d’entreprise, et malheureusement j’avais raison.

 

Dans un registre tout autre, j’ai été confrontée à l’absence du jour au lendemain de mon chef, haut dirigeant, pour raison de santé, alors que j’étais encore très jeune. Dans ce cas, il faut pouvoir rassurer aussi bien la direction générale que les équipes, prendre les bonnes décisions, s’adapter sans montrer de faiblesse et sans opportunisme. C’est un moment qui m’a fait comprendre que nous avons non seulement une fonction technique mais également un rôle humain et managérial majeur.

 

 

8. Quelles sont vos actualités, rêves ou projets à court terme ?

Mes enfants sont grands et je dispose de plus de temps pour de nouveaux projets. J’ai repris l’enseignement qui me passionne (cours de finance d’entreprise en M1 à HEC). J’espère donner envie et confiance aux jeunes et en particulier aux jeunes femmes, les armer pour une carrière en finance, pour une vie professionnelle épanouie.

 

J’ai encore beaucoup d’envies et d’ambition professionnelles et l’énergie qui va avec.

 

 

9. Avez-vous une autre conviction forte à partager ?

Il faut être soi-même, avec ses forces, ses faiblesses, ses qualités, ses défauts. Essayer d’être quelqu’un d’autre, cela ne fonctionne pas, c’est épuisant et cela ne rend pas heureux.

 

 

Aurélia Normand

Head of Global Transaction Banking & Global Head of Network Banking, BNP Paribas CIB

 

 

1. En tant que femme ayant réussi dans le domaine de la finance, pouvez-vous nous présenter votre parcours ainsi que le métier que vous exercez ? Comment est née cette vocation ? Avez-vous rencontré des difficultés pour votre orientation ou au contraire avez-vous été soutenue ? Plus tard, avez-vous rencontré des difficultés liées au genre dans votre évolution professionnelle ?

 

Je suis venue à la finance sur le tard, après avoir commencé ma carrière dans le secteur de l’Internet. Jeune diplômée d’HEC, j’étais passionnée par le développement des nouvelles technologies et les nouveaux business models qui émergeaient alors. Après plusieurs stages dans des start-up, j’ai rejoint des postes de business développement chez AOL puis voyages-sncf.com. Cette période, marquée par un environnement dynamique et des structures à taille humaine, m’a beaucoup appris et j’en garde un excellent souvenir.

 

Alors que je commençais à avoir envie d’évoluer, une ancienne HEC m’a contactée pour rejoindre ses équipes de marketing de produits dérivés actions. J’avais pris des cours optionnels de finance à l’école mais ne m’étais ensuite pas spécialisée dans ce domaine. Hésitante au départ – j’avais une image plutôt négative du secteur et de la place des femmes en finance – j’ai été agréablement surprise par la stimulation intellectuelle et la diversité des missions lors des entretiens. L’environnement permettait d’allier expertise technique, structuration quantitative et aspects commerciaux. J’ai alors eu envie de relever ce défi. Je me rappelle la conclusion de la responsable des Ressources Humaines de BNP Paribas qui m’avait reçue : « vous êtes motivée, vous apprendrez » ! Une phrase qui m’accompagne encore aujourd’hui.

 

Je me suis donc replongée dans les fondamentaux de finance de marché avec la motivation de pouvoir appliquer ces concepts au quotidien et l’envie de prouver ma légitimité malgré mes débuts peu classiques pour une collaboratrice de salle de marché. Après dix ans dans les activités de marché, j’ai eu l’opportunité de revenir au digital mais toujours dans la banque, en devenant Chief Digital Officer de BNP Paribas CIB. J’ai ensuite pris la tête d’une activité corporate, Transaction Banking, d’abord en EMEA puis avec un rôle global. Je gère aujourd’hui des équipes commerciales, de structuration et de développement produit réparties dans une quarantaine de pays. Des activités passionnantes, au service des grandes entreprises internationales, marquées par les tendances économiques, géopolitiques et une forte dimension technologique.

 

Ai-je rencontré des difficultés liées au genre dans mon évolution professionnelle ? pas vraiment, même si évoluer dans des milieux très masculins n’était pas toujours confortable au début. J’ai eu la chance d’avoir des managers, hommes et femmes, qui m’ont fait confiance et m’ont poussée à me challenger sans s’arrêter à des stéréotypes de genre. Enfin, en près de vingt ans, j’ai constaté une réelle évolution de la diversité de genre dans les instances dirigeantes de la banque, bien plus marquée qu’à mes débuts.

 

2. Est-ce difficile d’articuler vie de femme, vie de famille, et vie de professionnelle de la finance ? Comment vous organisez-vous ? Comment faites-vous pour tout mener de front ?

Ce n’est, en effet, pas toujours évident. Je suis mariée et mère de deux garçons désormais grands adolescents. Cela requiert une organisation rigoureuse et une certaine capacité à lâcher prise : même avec la meilleure planification, les imprévus demeurent inévitables, et il vaut mieux les accueillir avec le sourire. Savoir s’appuyer sur ses proches – mon mari et ma famille ont été d’un précieux soutien – ainsi qu’une logistique bien huilée, permet de réduire considérablement le stress, notamment quand les enfants sont petits. L’un des grands avantages aujourd’hui par rapport à mes débuts est la possibilité de se connecter à distance en toute simplicité : on peut quitter le bureau pour partager un dîner en famille, puis se reconnecter ensuite si besoin. J’aurais aimé bénéficier d’une telle flexibilité il y a quinze ans.

 

J’ai toujours veillé à fixer mes propres limites, à définir ce qui comptait réellement pour moi, sachant que ces priorités évoluent au fil du temps. Par exemple, j’ai voyagé intensément au début de ma carrière, puis j’ai traversé une période où j’ai souhaité être davantage présente à Paris avant de reprendre mes déplacements ces dernières années. Être au clair avec mes propres limites m’aide à ne pas tomber dans un sentiment de culpabilité permanent. Plutôt que de penser que je ne fais rien correctement, ni à la maison ni au travail, je préfère me dire que je fais de mon mieux dans ces différents domaines, et c’est déjà une belle réussite ! Je m’efforce également d’optimiser le temps de travail, tant pour moi que pour mes équipes, en luttant contre la sur-qualité : dix points bien structurés valent parfois mieux qu’une présentation de trente pages.

 

Enfin, j’ai toujours accordé de l’importance à préserver des moments dédiés au sport, au moins le week-end. Cette pratique m’accompagne depuis mes études et, loin d’être une contrainte supplémentaire, elle m’est essentielle pour maintenir un bon équilibre.

 

 

3. Selon vous, quelles sont les qualités nécessaires pour exercer votre métier ? Quel a été votre principal atout dans votre réussite ? Quel a été votre plus beau succès, à vos yeux ?

 

Pour exercer mon métier, plusieurs qualités sont essentielles. Tout d’abord, la curiosité intellectuelle est primordiale : la finance est un secteur en constante évolution, porté par la conjoncture économique et des innovations structurelles. Pour moi, le moteur principal demeure l’envie d’apprendre et de progresser. J’ai la chance d’être stimulée chaque jour : les entreprises qui sont nos clients traversent des transformations profondes qu’il faut bien appréhender pour les accompagner. Les nouvelles technologies (IA, tokenisation) transforment par ailleurs notre secteur et j’ai à cœur de me former en continu sur ces sujets et de les intégrer dans ma pratique professionnelle.

 

La capacité d’adaptation constitue également une qualité indispensable. Si je repense à la dernière décennie, elle a été marquée par une succession de crises, d’événements géopolitiques et de ruptures technologiques, chacun apportant son lot de défis mais aussi d’opportunités. Les besoins des clients évoluent rapidement et savoir s’adapter est un véritable atout, parfois décisif. Même si je souhaiterais parfois des périodes de stabilité plus longues, c’est précisément cette dynamique qui rend ces activités passionnantes.

 

En ce qui concerne mon parcours, l’un de mes principaux atouts a été cette capacité à m’adapter et à apprendre vite. J’ai pris la responsabilité du Transaction Banking juste avant la crise du Covid, alors que je connaissais peu ce métier. J’ai dû rapidement prendre en main une activité beaucoup plus technique que je ne l’imaginais, afin d’assurer la continuité dans un contexte inédit de crise. Cela a représenté pour moi un véritable baptême du feu, une période intense, exigeante mais extrêmement enrichissante. Je suis fière d’avoir su m’immerger dans ce nouvel environnement, d’avoir réussi à y apporter de la valeur et à positionner l’activité sur une trajectoire de croissance forte, tout en gérant au quotidien les bouleversements à la maison liés à la crise sanitaire.

 

4. Quelles sont les femmes ayant pu vous servir de modèles (ou success stories) qui vous ont inspirée au cours de votre parcours ?

 

Ma première source d’inspiration a certainement été ma mère, physicienne comme mon père. Je l’ai vue évoluer, voyager et s’épanouir dans un milieu scientifique majoritairement masculin. Mes parents ont élevé leurs filles avec l’idée qu’il ne devait pas y avoir de barrières, que l’on pouvait tout apprendre et entreprendre, à condition de le faire bien ! Mère de deux garçons, je suis particulièrement attentive aux stéréotypes qui ont la dent dure dans les cours de récréation. Je crois que mes fils sont fiers d’avoir une mère active et j’essaie de les impliquer dans ma vie professionnelle en discutant avec eux de l’actualité économique, mais aussi en leur faisant découvrir, lors de voyages en famille, les villes et pays que je visite dans le cadre de mon activité professionnelle.

 

5. Aujourd'hui, les femmes représentent 18 % des effectifs des directrices financières en France (sur la base d'une étude Vernimmen à fin 2025 sur le genre des directeurs financiers des sociétés du SBF 120, vs 12,5 % fin 2022). Qu'est-ce qui, selon vous, explique ce chiffre ? Comment pourrions-nous le faire encore augmenter ?

 

Je pense que le secteur souffre encore d’une perception négative auprès des jeunes femmes. Un levier majeur pour inverser cette tendance consiste à agir le plus tôt possible, en intervenant dans les écoles et les universités afin de déconstruire les préjugés sur la finance, et en présentant des modèles féminins auxquels les étudiantes peuvent s’identifier. Grâce à une série d’initiatives ciblant ces publics, nous sommes parvenus, chez BNP Paribas, à recruter des jeunes talents en parfaite parité hommes-femmes au sein de nos activités CIB, ce qui représente une avancée significative. Notre priorité désormais est d’accompagner ces collaboratrices dans les moments clés de leur carrière et de leur vie personnelle, en particulier lors des périodes de maternité. Il est fondamental d’offrir à ces jeunes femmes la possibilité de bâtir des parcours professionnels ambitieux tout en préservant un équilibre de vie. Je suis également convaincue que cette diversité accrue favorise l’évolution de certaines pratiques de travail, qui relèvent parfois davantage d’habitudes héritées que de véritables exigences de la part de nos clients.

 

6. Quel(s) conseil(s) pouvez-vous apporter pour inciter les femmes des générations Z et K à se lancer dans la finance ?

 

Prenez contact et échangez avec des femmes qui travaillent dans la finance : cela vous permettra d’avoir une vision plus réaliste de ce secteur, en dépassant les idées reçues. La finance est un domaine extrêmement vaste, offrant une multitude de métiers, chacun avec ses propres richesses et spécificités. Il n’est pas toujours évident de se représenter l’étendue des opportunités existantes sans avoir eu l’occasion de dialoguer avec des professionnels du secteur. Je vous encourage également à ne pas vous limiter aux fonctions les plus connues : certains domaines émergents ou rôles innovants peuvent se révéler tout aussi passionnants, et parfois mieux adaptés à vos aspirations et compétences. Osez explorer, questionner, et saisir toutes les opportunités de découverte : c’est ainsi que vous trouverez votre place.

 

7. Pouvez-vous nous raconter un épisode où vous avez pu surmonter une situation de crise ou de difficultés ? en expliquant les difficultés que vous avez rencontrées et votre façon d’y faire face.

 

Nous évoluons depuis plusieurs années dans un environnement géopolitique profondément bouleversé. Ce qui est possible aujourd’hui en matière de flux financiers peut devenir impossible du jour au lendemain, et nous devons tenir compte de cette nouvelle nature de risque. C’est un véritable défi, notamment pour les activités de flux et de commerce international dont j’ai la responsabilité. J’ai beaucoup appris de la période de crise au début de la guerre en Ukraine. L’un des grands enjeux a été de prendre des décisions rapidement dans un contexte d’incertitude extrême. Puisqu’il est impossible de maîtriser tous les paramètres, j’ai adopté une approche rigoureuse sur les éléments que je peux contrôler. J’ai investi dans une excellente visibilité des données clés de mon activité, ainsi que dans une compréhension approfondie des infrastructures et de la nature des flux gérés. J’ai également veillé à renforcer la résilience du dispositif, en évitant de concentrer la maîtrise d’un sujet sur une seule personne et en mettant en place un relais efficace avec des personnes clés au sein de l’organisation. Pouvoir s’appuyer sur des bases solides aide à se projeter plus sereinement dans un environnement qui reste marqué par une forte incertitude.

 

 

8. Quelles sont vos actualités, rêves ou projets à court terme ?

 

D’un point de vue professionnel, l’un des sujets passionnants qui m’occupe en ce moment est celui de la tokenisation du cash et des actifs financiers. Ces évolutions permises par la technologie blockchain s’accélèrent aujourd’hui avec des implications pour la gestion de trésorerie mais aussi dans le monde des titres, avec des mécanismes d’échange et de règlement accélérés. Ce sont des évolutions complexes à appréhender tant pour les acteurs financiers que pour les entreprises et qui méritent que l’on y passe du temps, protégé des sollicitations du quotidien.

 

Sur le plan personnel, ma priorité est de profiter pleinement des moments précieux en famille. Nous sommes une famille de sportifs : l’hiver, nous aimons dévaler les pistes de ski, et l’été, nous nous retrouvons pour des sessions de windsurf en Bretagne. Ces activités sportives rythment notre année et représentent pour moi une parenthèse idéale, une véritable respiration qui me permet de me ressourcer et de trouver l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée.

 

9. Avez-vous une autre conviction forte à partager ?

 

Faites-vous confiance, osez demander, osez proposer ! Je vois encore trop de femmes, y compris dans mes équipes, qui s’autocensurent alors qu’elles apportent une valeur tout aussi importante que leurs collègues masculins. Je crois profondément qu’il n’existe pas une seule bonne réponse face à un problème : la finance, comme tant d’autres secteurs, a besoin de la diversité des idées et des points de vue pour relever les défis actuels. Alors osez exprimer vos convictions et faire valoir vos idées !

 

Nous avons utilisé les données que nous publions en annexe du Vernimmen, qui présentent les 20 premières capitalisations boursières de 14 pays ou zones géographiques accompagnées de leurs chiffres clés, pour établir le tableau suivant, qui illustre à quel point il est difficile de rester au sommet.

 

 

 

En effet, sur 6 observations réalisées tous les 5 ans, 33 groupes ont figuré au moins une fois parmi les 10 premières capitalisations boursières mondiales, y restant en moyenne 10 ans. Seul Microsoft y a figuré de manière constante pendant 6 périodes ; General Electric, Apple et ExxonMobil pendant 4 périodes sur 6.

 

En 25 ans, la capitalisation boursière nécessaire pour être numéro un a été multipliée par 7, et par 4 pour être numéro 10, même si l'année 2000 a constitué un pic en raison de la bulle TMT. Au niveau des pays, les groupes américains dominent largement (2/3) ; la Chine compte 5 groupes, le Royaume-Uni 3, le Brésil, le Japon, l'Arabie saoudite et la Suisse 1 chacun.

 

Au niveau des secteurs, les TMT-pétrole-pharmacie-distribution de 2000 ont été remplacés 25 ans plus tard par quelque chose d'assez similaire : technologie-distribution-pétrole-finance.

 

Par Walid Faris et Edith Ginglinger

de l’Université Paris Dauphine

 

L’une des caractéristiques des entreprises familiales est leur vision de long terme, avec un actionnaire majoritaire, qui permet un alignement d’horizon et de vision entre l’actionnaire et le dirigeant, et qui a un intérêt clair à bien gérer l’entreprise. Les coûts d’agence, ces coûts liés à des conflits d’intérêts potentiels, sont limités. Beaucoup d’entreprises familiales se développent et croissent sans faire appel à des capitaux externes, parce qu’elles génèrent des fonds internes suffisants. D’autres préfèrent limiter leur croissance, parce qu’elles ne souhaitent pas ouvrir leur capital. Mais que se passe-t-il lorsqu’un fonds de private equity entre dans une entreprise familiale, quel est l’impact sur la croissance et les résultats ? N’introduit-on pas ainsi des risques de divergences d’intérêt (et donc de coûts d’agence) entre l’actionnariat familial et le nouvel entrant, réduisant la cohérence des entreprises familiales ?

Dans le cadre de la chaire « Entreprises familiales, Investissement de long terme », une vaste étude des investissements de private equity a été entreprise à partir des données de la base LSEG afin d’observer l’évolution du marché français du capital-investissement sur trois décennies[1]. 4 500 opérations réalisées en France entre 1994 et 2024 sont examinées.

 

Afin d’isoler l’effet de l’entrée initiale d’un fonds, l’échantillon est restreint aux premières opérations de private equity. Cette approche garantit que l’impact mesuré correspond bien à l’arrivée du fonds dans le capital et non à des restructurations successives. L’identification de l’effet du private equity repose sur une approche de Différences-de-Différences (DiD). Dans ce cadre, l’analyse compare l’évolution d’une variable d’intérêt (ventes, actifs, emploi, rentabilité, etc.) pour deux groupes : d’un côté, les entreprises qui reçoivent un investissement de private equity et de l’autre, un groupe de contrôle constitué d’entreprises similaires n’ayant pas reçu d’investissement.

 

Sur la période observée, les entreprises familiales représentent environ la moitié des cibles de private equity faisant l’objet d’un premier investissement. Les résultats montrent tout d’abord que les entreprises familiales réagissent plus fortement que les entreprises non familiales à un investissement de private equity : durant les cinq années qui suivent l’investissement, les actifs croissent en moyenne de 45 % (30 % pour les non-familiales), l’emploi et le chiffre d’affaires de 30 % (moins de 20 % pour les non-familiales) et l’EBITDA de 18 % (comparé à 11 %), tandis que la dette augmente de 76 % (au lieu de 47 %).

 

Lorsqu’on distingue ensuite les modalités d’investissement, deux logiques apparaissent. Les prises de contrôle majoritaires, qui représentent un transfert du contrôle de l’entreprise de la famille au fonds, s’accompagnent d’ajustements organisationnels et d’un recours beaucoup plus important à l’endettement. À l’inverse, les participations minoritaires génèrent des trajectoires de croissance plus régulières et plus soutenues, tout en préservant une structure financière maîtrisée et une rentabilité plus stable. Comparés aux investissements majoritaires, les investissements minoritaires génèrent plus de croissance : les actifs augmentent de + 54 % sur 5 ans, comparés à + 23 %, le chiffre d’affaires et le nombre d’employés croissent de plus de 30 %, contre 20 %, les exportations et l’EBE sont également en plus forte croissance dans les investissements minoritaires.

 

Dans les entreprises familiales, l’investissement minoritaire des fonds de private equity semble complémentaire. Le fonds apporte capital, discipline de gouvernance, réseaux sectoriels et expertise stratégique, tandis que la famille conserve le pilotage opérationnel, la continuité managériale et les actifs intangibles qui constituent souvent un avantage compétitif : savoir-faire accumulé, stabilité des équipes, culture d’entreprise, patrimoine socio-émotionnel.

 

Cette articulation entre professionnalisation externe et continuité interne apparaît comme un moteur central de l’accélération observée dans les actifs, l’EBE, l’emploi et l’ouverture internationale après une entrée minoritaire. La prévalence élevée de ces opérations dans les entreprises familiales suggère d’ailleurs que cette forme de partenariat répond à une recherche d’équilibre : renforcer les moyens financiers et stratégiques sans sacrifier l’identité et le contrôle familial.

 

En somme, les éléments de l’étude convergent : la participation minoritaire de private equity peut constituer un levier particulièrement efficace pour accompagner le développement des entreprises familiales, en combinant sécurité, alignement et accélération, là où les opérations majoritaires engagent des transformations plus lourdes et des dynamiques de performance plus hétérogènes.

 

Nous remercions le magazine Option Finance qui nous a autorisé à reproduire cet article paru dans son numéro de mars.

 

[1] Walid Faris, 2026, Private Equity and Pre-Investment Ownership Structure, Working Paper, Université Paris-Dauphine. Voir également la lettre de recherche de la chaire Entreprises familiales à Dauphine consacrée à ce sujet.

Prenons l’exemple d’un investissement de 30 en l’année 0, qui produit un premier flux de 100 l’année 3 et un second flux de 100 l’année 16. Son TRI est de 50 % l’an. Mais si le flux final est multiplié par 5 (à 500), le TRI frémit à peine en passant à 51 % l’an. Et si le flux final disparaît complètement (0), le TRI est quasiment identique à 49 % l’an. Étonnant ?

La raison en est que votre investissement de départ de 30 capitalisé à 50 % sur 3 ans donne 101. Donc rien qu’avec le flux de 100 en année 3 vous avez déjà quasiment tout fait de votre TRI de 50 %. Et donc, tout ce qui vient après ne peut plus que faire bouger à la marge votre TRI. Et sauf à ce que le flux final soit négatif, votre TRI sera d’au moins 49 % puisque 30 capitalisé à 49 % l’an sur 3 ans, 30 devient 99. Or vous touchez déjà 100 l’année 3.

 

Faisons maintenant l’hypothèse que le flux de 100 de l’année 3 soit la différence entre un flux positif de 180 et un autre négatif de 80. L’investissement initial de 30 donne donc l’excellentissime retour de 180 en année 3 (d’où un TRI de 82 % l’an sur 3 ans), dont vous décidez de réinvestir 80 dans un nouvel investissement qui va vous donner 100 dans 13 années. Ce second investissement, au TRI de 1,7 % l’an pendant 13 ans, est nettement moins brillant que le premier. Mais au total vous avez fait un TRI de 50 % l’an sur 16 ans. Bravo !

 

Toutefois, votre sœur a elle aussi investi 30 qui, au bout de 3 ans, lui a donné aussi 180. Et elle a aussi décidé de réinvestir 80 qui, au bout de 13 ans, vont lui donner 500. Son second investissement a un TRI bien meilleur que votre second investissement, 15 % l’an pendant 13 ans, à comparer à votre famélique 1,7 % l’an pendant 13 ans. Et pourtant son TRI global sur 16 ans sera à peine distinguable du vôtre à 51 % l’an contre 50 % l’an pour vous. Et, ne vous en déplaise, elle est pourtant bien meilleure que vous, comme le démontre son second investissement rapportant du 15 % l’an pendant 13 ans.

 

Moralité : raisonnez en termes de VAN plutôt que de TRI pour analyser les performances des investissements comme on vous l’a toujours dit[1]. Et méfiez-vous d’un fort TRI construit sur une performance initiale exceptionnelle sur une courte période et non reproductible, qui peut ensuite cacher des piètres performances dans la durée. À 10 % de coût du capital, la valeur actuelle nette de votre investissement global est de 61 contre 140 pour celui de votre sœur. L’écart entre ces deux chiffres n’a rien à voir avec l’écart des TRI (51 % et 50 %), et rend hommage à sa supériorité, en finance au moins.

 

[1] Voir le chapitre 18 du Vernimmen.