La Lettre n°235 de Mars 2026

À l’occasion de la Journée internationale des droits des femmes, nous avons publié sur les pages LinkedIn et Facebook du Vernimmen, cinq interviews de femmes qui ont professionnellement réussi en finance, afin d’inspirer nos jeunes lectrices, et les autres.

 

 

Anne-Sophie d’Andlau

Catherine Berjal

Co-fondatrices de CIAM

Pouvez-vous revenir sur vos parcours et expliquer comment vous êtes venues à la finance ?

 

Catherine Berjal
Le goût de la finance m’est venu assez naturellement, grâce à mon parcours universitaire, qui me permettait de faire des stages de trois mois chaque été.

 

J’ai d’abord étudié l’économie, puis l’économie-finance. Ces stages ont été déterminants, parce qu’ils m’ont permis de découvrir plusieurs métiers de la finance : Telerate/Reuters, le marché primaire actions, le prêt-emprunt de titres, puis le brokerage sur les taux court terme.

 

Au fil de ces expériences, j’ai compris que le brokerage n’était pas vraiment fait pour moi. J’aimais davantage la prise de décision. Je me suis aussi rendu compte que les marchés me convenaient bien : j’y trouvais une forme d’autonomie, et cela correspondait à ma manière de travailler.

 

J’ai donc progressivement orienté mes études, puis mon troisième cycle, vers la finance de marché, avec un cursus à la Sorbonne (de Boissieu), très centré sur la Bourse et les marchés, dans la continuité de ce que j’avais découvert en stage.

Je me suis vraiment orientée vers la finance pas à pas, et ce sont clairement les stages qui ont fait la différence. C’est d’ailleurs un conseil que je donne aux jeunes, filles comme garçons : faire des stages permet de comprendre concrètement les métiers et d’éviter de se tromper de voie.

 

J’ai ensuite passé six ans à la Caisse des Dépôts, puis presque dix ans à la BNP, toujours en salle de marché. Je travaillais déjà sur une stratégie proche de celle que je mène aujourd’hui chez CIAM, dans un registre d’arbitrage/event-driven.

 

Anne-Sophie d’Andlau
J’ai suivi un parcours prépa puis école de commerce, à l’ESC Rouen (Neoma Business School). En entrant à l’école, je savais déjà que je voulais faire de la finance, notamment parce que j’aimais les mathématiques. J’y trouvais une logique et une manière de décider qui me parlaient davantage que les matières plus littéraires.

À l’époque, j’avais aussi du mal à me projeter dans le marketing : je trouvais plus stimulant de raisonner à partir des chiffres. C’est ce qui m’a attirée vers la finance.

 

J’ai fait mon stage de fin d’études à la Société Générale, en salle de marché. Ma première réaction a été très claire : je me suis dit que ce n’étais pas pour moi. J’ai donc bifurqué vers PwC pour démarrer ma carrière – mais, finalement, mon parcours m’a ramenée vers les marchés financiers.

J’ai passé six ans chez Price. J’y avais une trajectoire bien tracée, au point d’être envoyée aux États-Unis après une sélection interne. J’ai commencé à Paris en audit, puis j’ai travaillé sur des missions en Transaction Services aux États-Unis.

De retour en France, toujours chez Price, je me suis orientée vers le corporate finance – donc les fusions-acquisitions – sur des small caps non cotées.

J’ai ensuite eu l’opportunité de rejoindre le premier hedge fund créé en France. C’était en 2001 : j’ai été embauchée en septembre, et je suis arrivée une semaine après le 11 septembre.

 

J’ai intégré le fonds event-driven de Systeia Capital Management (dans le groupe Crédit Agricole) comme responsable de la recherche, puis en tant que portfolio manager. C’est à ce moment-là que nos parcours ont commencé à se rejoindre : Catherine chez BNP Paribas, moi au Crédit Agricole. C’est dans ces années-là que nous nous sommes rencontrées – il y a plus de vingt ans.

 

Avez-vous rencontré des difficultés liées au genre dans votre évolution professionnelle ?

 

Catherine Berjal

Oui, et j’aime bien raconter une anecdote parce qu’elle dit beaucoup de choses sur l’époque :
en tant que stagiaire en salle de marché, j’avais refusé d’aller chercher un café pour un trader qui me parlait de manière irrespectueuse. La confrontation avait dégénéré devant toute la salle de marché. J’ai alors pensé être renvoyée, mais le responsable, qui avait assisté à la scène, m’a convoquée le soir même et, contre toute attente, a décidé de m’embaucher en estimant que j’avais le caractère pour devenir la première femme trader actions à la Caisse des Dépôts. Un féministe avant l’heure ! Ma carrière a commencé comme ça. Cette histoire m’a confirmé une chose : dans ce type d’univers, la question du caractère compte beaucoup. Je ne me suis jamais laissé marcher dessus, et je pense que c’est essentiel. À l’époque, les salles de marché étaient beaucoup plus dures qu’aujourd’hui, et certaines femmes préféraient partir. C’était un environnement qui pouvait être très violent.

Je pense aussi que mon parcours m’a aidée. J’ai grandi dans le public, dans un cadre moins « policé » que certains autres milieux, et j’y ai appris à me défendre. Ça m’a donné des armes. Je le dis souvent à des jeunes femmes : il faut savoir se défendre, et quand on a ce caractère, on peut y aller.

Plus tard, dans ma carrière, j’ai aussi vu des formes d’inégalité plus classiques, notamment sur la rémunération. À l’époque, les hiérarchies avaient davantage la main sur les bonus, et oui, en tant que femme, j’ai été moins payée que certains collègues de la salle de marché.

 

Anne-Sophie d’Andlau
Oui, je l’ai vécu aussi, mais différemment.

Ce qui m’a aidée, c’est sans doute mon cadre familial : une mère très indépendante, et un père plus « traditionnel », mais très exigeant. La combinaison des deux m’a poussée à m’affirmer. J’ai aussi deux frères, et ça joue : très tôt, j’ai appris à prendre ma place dans un univers où il fallait se positionner.

 

Dans ma vie professionnelle, j’ai constaté des écarts très concrets, notamment sur la rémunération. Quand je suis devenue portfolio manager, je me suis retrouvée avec un niveau de salaire inférieur de 20 % à celui des autres gérants, alors que nous avions une expérience comparable. Je suis allée demander un ajustement, et j’ai fini par obtenir un alignement.

 

Pour moi, l’enseignement est très clair  : il faut se battre pour ce que l’on veut. Très souvent, nous nous mettons nous-mêmes des limites, par retenue ou par doute, alors que beaucoup d’hommes n’hésitent pas à mettre leurs compétences en avant. Moi aussi, il a fallu que je me fasse un peu violence pour le faire.

 

Aujourd’hui encore, malgré la reconnaissance de CIAM, certaines attitudes paternalistes persistent, comme le mansplaining en réunion. Avec l’expérience, nous gérons ces situations avec plus de recul et de diplomatie. Toutefois, les mentalités évoluent progressivement, notamment grâce aux lois, au changement de génération et au fait que beaucoup d’hommes prennent davantage conscience de ces enjeux.

 

 

Est-il difficile d’articuler vos vies de femmes, de famille et vos métiers ? Comment vous organisez-vous pour tout mener de front ?

 

Anne-Sophie d’Andlau
Lors de mon premier congé maternité en 2004, je voyais bien que certains étaient prêts à prendre ma place pendant mon absence. J’ai donc repris le travail très rapidement, quelques jours après mon accouchement, et je suis retournée au bureau au bout d’un mois et demi pour ne pas compromettre cette étape de ma carrière. Avec le recul, je pense que cela serait aujourd’hui plus difficile à faire. Pour mon deuxième enfant en 2008, la situation était différente puisque nous étions en train de créer CIAM, ce qui m’a permis de vivre cette période avec davantage de souplesse.

 

Plus largement, oui, nous avons des vies professionnelles très remplies. Nous travaillons beaucoup, et il n’y a pas de secret : nous sommes au bureau tous les jours, du lundi au vendredi. Nous ne faisons pas de télétravail – ou alors pendant les vacances, parfois.

 

Je pense aussi que cela donne un cadre et un exemple aux équipes. Et, pour ma part, je pars d’un principe simple : en tant que femme, on peut tout faire, si on en a envie. On peut avoir une famille, des enfants, une vie professionnelle intense, mais aussi une vie personnelle riche.

 

J’essaie de garder des centres d’intérêt qui me nourrissent. J’ai créé un club de BD il y a plus de 10 ans. Je lis beaucoup de bandes dessinées. Dans ce club, on invite des auteurs, des dessinateurs, des éditeurs, et on échange sur cette thématique. J’interviens aussi régulièrement à Sciences Po, HEC et Skema et je participe à des échanges avec des collectifs de femmes dans la finance, notamment sur ces questions d’équilibre de vie.

 

Pour moi, c’est aussi une responsabilité de témoigner. Il faut montrer que c’est possible – même si cela demande de l’organisation, de l’énergie, et un entourage solide. J’ai eu la chance d’avoir un mari très présent dès le départ, et cela change beaucoup de choses.

 

Je trouve d’ailleurs que la jeune génération fonctionne davantage comme ça. Il semble qu’il y ait un vrai mouvement de fond, et c’est une évolution très positive.

 

Catherine Berjal
Le congé paternité change clairement les choses. Ça veut dire que maintenant, quand une femme va être enceinte au bureau, ils vont dire : « Ah, elle va partir longtemps », mais ils vont dire aussi : « Les deux vont partir longtemps » puisque 80 % des hommes prennent désormais leur congé paternité. Cela contribue à normaliser un partage plus équilibré dès le départ qui est fondateur sur le long terme dans les tâches liées à l’enfant.

 

Anne-Sophie d’Andlau
J’attends de voir tout de même comment cette génération partagera concrètement les tâches une fois que les enfants seront là – mais, en tout cas, le mouvement est lancé.

 

Selon vous, quelles qualités sont nécessaires pour exercer vos métiers ? Quels traits ont compté dans votre réussite ? Et quels ont été, à vos yeux, vos plus beaux succès ?

 

Anne-Sophie d’Andlau
Ce qui est essentiel, pour nous, c’est de rester tournées vers l’avenir. C’est ce qui nous permet de persévérer.

 

La vie n’est jamais un long fleuve tranquille. On le dit souvent, il faut avancer, garder confiance, et continuer. Pour moi, c’est très clair : seuls les persévérants sortent gagnants.

 

Il faut aussi accepter l’échec. C’est un point fondamental. Un échec peut être extrêmement utile, à condition de le comprendre : pourquoi cela n’a pas marché, ce qu’il faut corriger, et ce que cela nous apprend pour la suite.

 

Il faut donc accepter la prise de risque. Cette prise de risque s’apprend presque comme une éducation. J’ai grandi dans un environnement avec beaucoup d’entrepreneurs, et j’ai été formée très tôt à cette logique-là.

 

Je pense aussi que, chez beaucoup de femmes, la difficulté vient parfois du regard des autres. L’échec est plus difficile à vivre quand on a le sentiment d’être jugée. Il faut apprendre à s’en détacher.

 

 

Catherine Berjal
Ce qu’Anne-Sophie dit est très important. La prise de risque est centrale, et elle va de pair avec l’idée de ne pas craindre l’échec. Au contraire, c’est souvent l’échec qui nous renforce. Il faut être capable de l’encaisser sinon vous ne pouvez pas investir. Dans nos métiers, et en particulier dans l’investissement, on n’a pas raison à 100 % du temps.

 

En finance, on dit : « You’re as good as your last trade ». Quand vous prenez des positions, c’est du mark-to-market. Vous avez raison, vous avez tort : vous le savez tout de suite. En finance de marché, la sanction est immédiate. Il faut être capable de la prendre, directement, « dans les dents ».

 

Avec Anne-Sophie, nous avons toujours essayé de raisonner l’échec comme un enseignement : une expérience, un apprentissage, un renforcement. C’est ce qui nous permet d’avancer.

 

Nous n’avons pas connu de « gros échec » au sens où nous aurions été arrêtées net. En revanche, nous avons traversé des moments difficiles, comme tout le monde. Ce qui compte, c’est la capacité à se relever et à aller plus loin.

 

Des succès, oui, nous en avons eu beaucoup. Ils ont contribué à notre notoriété et surtout notre réputation, sur la place de Paris, notamment à travers plusieurs campagnes publiques que nous avons menées. Mais il y a aussi un succès plus simple et plus profond : avoir construit et tenu cette entreprise dans la durée. Cela fait quinze ans que CIAM existe, et nous sommes toujours là.

 

 

Anne-Sophie d’Andlau
Quand nous avons lancé CIAM, nous avons aussi voulu donner à l’entreprise une dimension plus large que la seule performance financière.

 

Nous avons voulu inscrire CIAM dans une logique de contribution, notamment à travers des engagements liés à l’éducation et à des causes d’intérêt général. Ce n’est pas un hasard si CIAM signifie Charity Investment Asset Management.

Nous avons conscience d’avoir beaucoup de chance, notamment avec nos enfants. Et nous avons voulu que cette réussite puisse aussi bénéficier à d’autres – dans une logique réellement gagnant-gagnant.

 

Nous avons eu de la chance dans nos vies. Nous avons eu des enfants en bonne santé, nous avons eu accès à des opportunités, et nous avons eu les moyens de construire ce parcours. À partir de là, il y a une forme de responsabilité.

 

Je vois cet engagement comme une transmission de cette chance. Nous avons voulu qu’une partie de ce que nous construisons puisse aussi bénéficier à d’autres, notamment à travers les associations que nous soutenons. Nous avons établi un « mission statement » dès le départ : reverser jusqu’à 25 % de nos commissions de performance pour des associations caritatives pour la santé et l’éducation des enfants (en France et à l’étranger). Nous avons notamment soutenu le programme « Guérir le cancer de l’enfant au 21^e siècle » de Gustave Roussy ou l’association « Enfants du Vietnam ».

 

Catherine Berjal
Oui, et ce qui compte, au fond, ce sont nos valeurs.

C’est aussi ce qui nous a réunies. Nous partageons une même exigence, éthique, et aujourd’hui encore, c’est ce qui nous guide dans notre travail. Au-delà de la finance, c’est vraiment ce socle de valeurs qui nous porte.

 

Anne-Sophie d’Andlau

Avec le temps, on comprend que la réussite ne peut pas se résumer à accumuler davantage, ni à chercher simplement à être « les plus riches ». Ce n’est pas ça, l’objectif de la vie.

 

Ce qui compte, pour moi, c’est de pouvoir donner du sens à ce que l’on fait, et de faire en sorte que cette réussite serve aussi à d’autres.

 

Quelles femmes vous ont servi de modèles – ou de figures de réussite – au cours de vos parcours ?

 

Catherine Berjal

Je n’ai pas vraiment eu de modèle féminin au sens professionnel du terme. Mais une femme comme Simone Veil qui s’est battue pour la cause des femmes et notamment l’IVG est un vrai modèle de combativité et d’indépendance. De plus, j’ai eu une mère qui m’a toujours dit : « Sois indépendante. »

J’ai été élevée dans cet esprit-là. À cause du travail de mes parents souvent absents, nous avons été autonomes très tôt. Cette indépendance a vraiment façonné ma manière d’être.

 

Je crois même qu’elle a orienté mon rapport au travail. Très naturellement, je me suis dirigée vers un métier où je n’avais pas de « chef » au sens classique. Mon vrai repère, c’était mon P&L. C’est ce qui me convenait : une forme de responsabilité directe, sans trop d’autorité au-dessus de moi.

 

Anne-Sophie d’Andlau
De mon côté, je n’ai pas vraiment eu non plus de modèle féminin inspirant dans ma vie professionnelle.

 

Les femmes qui nous précédaient étaient peu nombreuses, et, honnêtement, pas toujours très aidantes. Comme Catherine, j’ai plutôt été accompagnée par des hommes que par des femmes. C’est aussi pour cela qu’aujourd’hui, nous faisons attention à ne pas reproduire cela : nous essayons d’être plus disponibles et plus soutenantes pour les générations qui arrivent.

 

À l’époque, il était très difficile de trouver une femme mentor dans nos organisations. D’abord parce qu’il y en avait très peu. Et puis, celles qui avaient atteint ces niveaux-là avaient souvent dû se battre énormément. Je pense qu’elles n’avaient pas toujours le temps – ou parfois l’envie – de s’occuper des plus jeunes.

 

Catherine Berjal
Ou alors, il y avait parfois cette idée : « Moi, j’en ai bavé, donc toi aussi, tu vas en baver. »

 

Anne-Sophie d’Andlau
Oui, il y avait un peu de ça.

Donc, dans notre industrie, il était difficile de trouver un mentor – femme ou même modèle féminin identifiable. Bien sûr, je regardais avec admiration des grandes médecins, des chercheuses, des femmes brillantes dans d’autres domaines. Mais c’était tellement éloigné de notre univers que je ne pouvais pas vraiment m’y projeter concrètement.

 

Quels conseils pouvez-vous donner pour inciter les femmes des générations Z et K à se lancer dans la finance ?

 

Catherine Berjal
Je leur dis qu’elles peuvent tout faire. Il n’y a pas de limite, pas de plafond de verre, et il faut qu’elles aient confiance en elles.

 

Je leur dis aussi quelque chose de très simple : qu’elles fassent comme les hommes sur ce point-là, c’est-à-dire qu’elles osent. Elles ont tous les atouts. Il ne faut pas partir en se demandant si l’on va y arriver. Cette question ne devrait même pas se poser.

 

À part la force physique, qui n’a de toute façon rien à voir avec nos métiers, je ne vois pas de limite réelle. Et j’ajouterais même qu’une femme peut avoir, dans certaines situations, une subtilité, une douceur, une finesse de lecture qui sont de vrais atouts.

 

Pour moi, une femme ne doit pas se dire : « Est-ce que je dois vraiment y aller ? » Si elle en a envie, elle y va. Il faut leur répéter, encore et encore, que c’est possible. Et ce n’est pas seulement aux femmes de le faire : les hommes jouent aussi un rôle essentiel. Ce message doit venir de tout l’entourage, et plus largement de la société.

 

Anne-Sophie d’Andlau
Le conseil essentiel, pour moi, c’est la persévérance.

 

Avez-vous d’autres convictions fortes à partager ?

 

Anne-Sophie d’Andlau
Oui. J’aimerais que ce que nous faisons devienne de plus en plus normal

Les entreprises dans lesquelles nous investissons ont, pour beaucoup, besoin d’être accompagnées, challengées, parfois réorientées. Et je crois profondément que nous avons un rôle à jouer dans le monde de l’investissement dans les sociétés cotées.

 

Dans un monde de plus en plus polarisé, je suis convaincue que notre travail peut aussi contribuer, à notre échelle, à un meilleur équilibre – sur les plans financier et industriel, et extra-financier, en France, mais pas seulement. Nous avons un rôle à jouer, clairement.

 

On entend souvent des remarques du type : « Vous êtes tellement courageuses » ou « Il n’y a pas beaucoup de femmes aussi combatives que vous. » Moi, ce que j’aimerais, c’est qu’on trouve cela normal. Qu’on fasse ce que l’on fait, et qu’on arrête de le présenter comme quelque chose d’exceptionnel.

 

Catherine Berjal
Moi, je le prends différemment. Quand on nous dit que nous sommes courageuses, je le vois plutôt comme la juste reconnaissance du travail que nous faisons.

 

Anne-Sophie d’Andlau

Mon objectif, c’est que notre place soit perçue comme naturelle – et même comme une nécessité pour le bon fonctionnement de l’écosystème.

 

Catherine Berjal
Et, très concrètement, c’est déjà une nécessité pour nos investisseurs.

 

Anne-Sophie d’Andlau
Oui, bien sûr – pour nos investisseurs d’abord. Mais j’espère aussi que, plus largement, nous contribuons à faire évoluer la place financière de Paris vers quelque chose de plus équilibré.

On y arrive progressivement. Honnêtement, c’est long, et parfois difficile. Mais on sent qu’il y a un moment charnière aujourd’hui.

 

Catherine Berjal
Il devrait y avoir plus de personnes combatives et engagées. Je remarque que ce sont souvent des femmes.

Nous allons continuer à défendre les intérêts des actionnaires lors d’opérations financières sur le capital pour que les opérations profitent à tous et que les prix soient des prix justes. Cela demande du temps, de l’argent, et beaucoup d’énergie – mais c’est précisément ce que nous voulons faire.

 

 

Florence Biraud

Directrice Financière de Sodexo France

 

Pouvez-vous revenir sur votre parcours et expliquer comment vous êtes venue à la finance ?

J’ai fait HEC et j’ai choisi en troisième année la majeure « Stratégie juridique et fiscale internationale », et une mineure en finance des marchés. À l’époque, il était possible de suivre un master 2 en fiscalité en parallèle de la troisième année, mais j’ai considéré que c’était trop condensé pour une matière aussi technique que la fiscalité. J’ai donc préféré faire les choses successivement et consacrer une année supplémentaire pour suivre un master Droit des affaires et fiscalité à l’université Panthéon-Sorbonne (Paris 1).

Ce qui m’a attirée vers la fiscalité, c’est qu’elle constitue, à mes yeux, un point d’équilibre entre les lettres et les chiffres. C’est une matière à la croisée de plusieurs disciplines, en particulier du droit, avec tout ce que cela implique de stimulation intellectuelle, mais aussi d’application très concrète à la vie de l’entreprise. La fiscalité se pratique à partir d’un bilan, d’un compte de résultat, et elle touche directement à la performance financière de l’entreprise.

 

Au début de ma vie professionnelle, je cherchais un stage dans le cadre de ce master. Je suis entrée chez Esso, où l’on m’a immédiatement proposé un CDI en fiscalité. J’avais alors en tête de commencer par cette spécialité avant de revenir plus tard vers la finance, puisque j’avais aussi suivi une mineure dans ce domaine à HEC.

 

Finalement, mon parcours s’est construit autrement. J’ai travaillé dans plusieurs grands groupes internationaux et dans des secteurs très différents : Esso, Aventis Rhône-Poulenc, LVMH, Lafarge, Engie, puis Sodexo. Ce renouvellement permanent m’a permis de conserver une forte stimulation intellectuelle, malgré le caractère très expert de la fiscalité.

 

Lorsque j’ai rejoint Sodexo comme directrice fiscale groupe, je me suis dit que j’atteignais une forme d’aboutissement dans cette matière : le groupe comptait alors plus de 60 pays et une équipe de plus de 50 fiscalistes à superviser. Dès ce moment-là, j’ai commencé à réfléchir à l’étape suivante, avec l’idée de revenir vers un poste en finance. Trois ans et demi plus tard, l’opportunité de prendre la Direction Financière de la France, 2^e pays du Groupe, s’est présentée, et j’ai décidé de relever ce challenge. C’est, d’une certaine manière, un retour vers les matières que j’avais étudiées au départ, avec une vision beaucoup plus large de la performance financière.

 

 

Avez-vous rencontré des difficultés liées au genre dans votre évolution professionnelle s?
 

J’ai longtemps travaillé dans des directions fiscales intégrées à des directions financières, donc dans un univers majoritairement masculin. J’ai parfois eu des femmes comme N+1, mais, au niveau supérieur, j’ai presque toujours évolué sous la responsabilité d’hommes. Il y a vingt ans, cette dimension était encore plus marquée qu’aujourd’hui.

 

Les métiers financiers étaient alors perçus comme des métiers très techniques, exercés dans une posture relativement passive, presque de gardien du temple, et sans doute moins ouverts sur le réseau, les opérations, la stratégie et les fonctions transverses de l’entreprise qu’ils ne peuvent l’être aujourd’hui. De mon côté, j’ai progressivement développé un mode de management beaucoup plus ouvert sur les autres fonctions.

 

Je n’ai pas eu le sentiment d’avoir été pénalisée à mon retour de congé maternité.

 

Sur la rémunération, j’ai longtemps eu des soupçons, sans pouvoir les objectiver, du fait de la grande discrétion voire opacité qui règne en France sur ces sujets. C’est en arrivant chez Sodexo que j’ai compris, de façon plus tangible, que je n’avais probablement pas été assez exigeante dans les niveaux de rémunération demandés auparavant. J’ai constaté que mes prétentions étaient inférieures aux standards prévus pour le poste, et inférieures également à celles de mon prédécesseur, pourtant à âge et expérience comparables.

 

 

Est-il difficile d’articuler vie de femme, vie de famille et vie professionnelle ? Comment vous organisez-vous pour tout mener de front ?

 

Cette articulation a été un vrai sujet. À l’époque où mes enfants étaient petits, il n’y avait pas de télétravail, et les réunions organisées à 18 h rendaient l’équilibre particulièrement difficile. Avec mon conjoint, qui avait lui aussi des horaires exigeants, nous ne voulions ni l’un ni l’autre mettre notre carrière entre parenthèses. Nous avons donc adopté une organisation très structurée, avec notamment deux relais de garde pour les enfants en fin de journée.

 

Mes deux enfants ayant six ans d’écart, je n’ai toutefois pas connu une période trop longue de contraintes très lourdes liées à la petite enfance.

Par ailleurs, j’ai souvent cherché à intégrer mes activités personnelles dans le cadre même de mon travail. Je suis musicienne, pianiste et chanteuse ; chez Lafarge, par exemple, j’ai participé à la création d’une chorale, ce qui me permettait de répéter sur le temps du déjeuner. J’ai également souvent pratiqué le sport sur la pause de 12 h en expédiant le déjeuner.

 

J’ai néanmoins eu le sentiment, pendant longtemps, de tout compresser pour réussir à tout faire tenir. Les premières années dans un nouveau poste sont toujours plus difficiles : on sacrifie davantage sa vie personnelle, et l’on reporte plutôt sur le week-end et les vacances les activités culturelles, amicales ou familiales. Je garde aussi le souvenir d’un fort investissement au début de ma carrière : les vendredis soir, il m’est souvent arrivé de rester au bureau jusqu’à tard, avec un rythme finalement assez proche de mes amis qui travaillaient en cabinet d’avocat. C’était une manière de maximiser ce que je pouvais apprendre.

 

Le rôle de mon conjoint a été, et reste, absolument essentiel. Il l’est même davantage aujourd’hui depuis que j’exerce des responsabilités de DAF, parce que ce rôle, au-delà de la charge de travail récurrente, implique aussi de nombreuses obligations de représentation, des dîners, des séminaires et des déplacements. Il faut qu’au sein du couple, l’un des deux puisse assurer la logistique du quotidien et une présence stable pour la famille. C’est une condition déterminante.

 

 

Selon vous, quelles qualités sont nécessaires pour exercer votre métier ? Quels traits ont compté dans votre réussite ? Et quels ont été, à vos yeux, vos plus beaux succès ?
 

Les qualités fondamentales sont d’abord la rigueur, le goût de l’analyse et, bien sûr, un intérêt réel pour les chiffres. En finance d’entreprise, il ne s’agit pas nécessairement d’une technicité mathématique extrême, comme cela peut être le cas en finance de marché, mais plutôt d’un goût pour la compréhension des mécanismes de l’entreprise.

 

À cela s’ajoutent de très fortes qualités de management. Lorsque l’on est DAF, on ne fait pas tout soi-même : il faut savoir choisir les bonnes personnes, les embarquer, faire vivre une communauté financière et donner une direction claire.

 

Des qualités de communication sont également indispensables, car il faut être capable d’expliquer les résultats et les enjeux financiers à des interlocuteurs non spécialistes, au sein du comité de direction, devant les représentants du personnel ou encore dans des interventions plus larges auprès des équipes.

 

Enfin, la vision stratégique est décisive. Le rôle de la finance ne consiste pas seulement à assurer le bon fonctionnement de la fonction elle-même ; il s’agit aussi d’apporter à la Direction générale une lecture globale de la performance et des leviers de transformation de l’entreprise. Toute décision a un impact financier, et la finance doit contribuer à la réflexion sur les talents, les moyens, les priorités et la trajectoire à venir.

 

Parmi mes réussites, je citerais d’abord une réussite très directement liée à la fiscalité. Chez Engie, lorsque l’administration fiscale a lancé le dispositif de partenariat avec les grandes entreprises, j’ai porté le premier dossier français ayant obtenu son aval dans ce cadre. Il concernait le site de recherche du CRIGEN, appelé à devenir le site d’accueil du village olympique, et il a nécessité un important travail de sécurisation juridique et fiscale.

 

Mais mes principales fiertés relèvent sans doute davantage de l’organisation, de la construction et du leadership d’équipe. Chez Sodexo par exemple, on m’a demandé de rendre la fonction fiscale plus proche du business et de l’orienter vers la lisibilité et le pilotage de l’impôt. J’ai alors fait évoluer une équipe jusque-là très orientée vers le volet juridique, en allant chercher des compétences complémentaires. Mon objectif n’était pas de faire à la place des autres, mais de créer les conditions permettant à l’équipe de progresser sur les volets financiers, conso et comptables et de devenir autonome. Ce travail de composition d’une équipe multi-compétences, dans un cadre budgétaire contraint, qui constitue pour moi une réussite majeure.

 

Quelles femmes vous ont servi de modèles, ou de figures de réussite, au cours de votre parcours ?

 

J’ai été marquée, chez Lafarge, par une directrice fiscale qui avait un poste important tout en menant une vie personnelle et culturelle très riche : elle allait à l’opéra, faisait beaucoup de sport, tout en assumant pleinement ses responsabilités professionnelles. Cela m’a beaucoup inspirée. J’en ai retenu qu’il fallait savoir s’organiser et surtout assumer ses priorités et ses choix, savoir accepter les périodes chargées et à l’inverse profiter au maximum des moments plus calmes.

 

Plus récemment, une femme membre du Comex de Sodexo, qui m’a interviewée quand j’ai cherché à évoluer hors de la fiscalité, a joué un rôle déterminant. Je candidatais alors à un poste de directrice de l’audit interne, en pensant que cela constituerait une étape intermédiaire utile entre un poste d’expert et des responsabilités plus larges. Elle m’a fait remarquer que cette prudence était peut-être une posture féminine : selon elle, un homme aurait probablement affirmé d’emblée son ambition de devenir directeur financier, sans se demander s’il devait passer par une étape intermédiaire. Cette remarque a été un déclic. Je suis alors revenue vers mon management en disant que je souhaitais aller directement vers une fonction financière. Peu après, une opportunité s’est présentée me conduisant au poste que j’occupe actuellement.

 

Quels conseils pouvez-vous donner pour inciter les jeunes femmes de la génération Z, et plus largement des jeunes générations, à se lancer dans la finance ?

 

Le premier conseil est de rappeler que la finance recouvre des métiers très divers. On peut y entrer par le pilotage de la performance ou le contrôle de gestion, puis bifurquer ensuite vers la stratégie, des fonctions plus opérationnelles, voire les ventes. Il n’existe plus, aujourd’hui, une carrière unique ou linéaire en finance. Les parcours peuvent être horizontaux, verticaux, latéraux, temporaires ; il existe beaucoup plus de passerelles qu’auparavant.

J’encouragerais aussi les étudiantes à aller très tôt au contact de l’entreprise, par des stages, de l’observation et des expériences concrètes. Le réseau se construit tôt, et il se construit au quotidien. J’ai moi-même bénéficié, lorsque j’étais manager en fiscalité, d’un réseau destiné aux profils n’ayant pas encore atteint le niveau de directeur, et je mesure l’importance de ces espaces de circulation, d’échange et d’inspiration.

 

Et si vous aviez un conseil à donner à votre fille, dans sa posture de femme, pour sa vie professionnelle, quel serait-il ?
 

Je lui dirais d’abord d’utiliser pleinement ses forces en tant que femme. Je reviens ici à ce que j’appelle le leadership au féminin. Nous avons peut-être, de manière générale, une sensibilité plus développée, ou une plus grande disposition à l’empathie. Pendant longtemps, comme beaucoup de femmes de ma génération, j’ai essayé de mettre cela de côté en me disant qu’il fallait entrer dans le moule. Aujourd’hui, je me sens au contraire beaucoup plus libre en étant en accord avec ce que je suis, avec les valeurs que je porte, et en exerçant un leadership inspirant, fondé sur l’écoute mutuelle et sur la recherche de solutions collaboratives, et qui tire toute mon équipe vers le haut.

 

Cela n’empêche évidemment pas de trancher. Je prends, chaque jour, des décisions structurantes. Mais je le fais en veillant à ce que chacun ait pu s’exprimer, en faisant émerger les points de vue, en garantissant une diversité d’opinions. C’est aussi cela qui nourrit, au fond, les décisions que je prends.

 

 

Aujourd’hui, les femmes représentent 18 % des directrices financières en France. Qu’est-ce qui, selon vous, explique ce chiffre ? Comment pourrait-on encore le faire progresser ?
 

Ce chiffre demeure beaucoup trop faible. Dans certains dîners de CFO, nous ne sommes parfois que deux femmes sur vingt. Le fait que ces espaces de sociabilité professionnelle se tiennent le soir entretient aussi une forme de cercle vicieux.

À mes yeux, une partie du problème vient très en amont, dès les études. Les métiers de la finance souffrent encore d’une image réductrice. Ils sont souvent associés à la banque ou à une vision ancienne, très masculine, du financier ou du contrôleur de gestion. Or la diversité des fonctions financières est insuffisamment visible dans les écoles. Je l’ai constaté moi-même : parmi les stagiaires que j’ai accueillis en finance, il n’y avait que des garçons.

 

Pour faire progresser la part des femmes, il faut donc travailler à ce niveau-là : mieux montrer la diversité des métiers, créer davantage de ponts entre les écoles et les entreprises, proposer des stages, et rendre la fonction plus concrète, plus lisible et plus désirable pour les étudiantes.

 

 

Pouvez-vous nous raconter un épisode où vous avez surmonté une situation de crise ou de difficulté, en expliquant les obstacles rencontrés et votre manière d’y faire face ?
 

À un moment dans ma carrière, j’ai pris un poste en succédant à un homme qui était resté peu de temps. J’étais arrivée en cours d’exercice, et, deux mois plus tard, j’ai dû présenter une reprévision de l’année. En travaillant à partir des données opérationnelles disponibles, je suis arrivée à une projection dégradée par rapport à celle de mon prédécesseur.

Lorsque je l’ai présentée, la réaction a été extrêmement rude. Je l’ai perçue comme un reproche de ne pas avoir compris mon travail et presque de m’être laissée influencer. J’étais en prise de poste, donc en pleine construction de ma légitimité, je me suis momentanément sentie ébranlée à la fois personnellement et professionnellement. C’était presque un bizutage et je me demande s’ils auraient fait cela à un homme.

 

Ce qui m’a permis de dépasser cette crise, c’est de ne pas essayer de la gérer seule ni de me contenter de l’encaisser. J’ai porté le sujet au bon niveau de management, à savoir mon directeur général de l’époque. Les échanges ont ensuite eu lieu entre les responsables concernés, et j’ai finalement obtenu des excuses sur la manière dont j’avais été traitée. Avec le recul, je pense que cela a été salutaire : il fallait mettre le débat au niveau où il devait être traité, plutôt que de rester seule face à une situation qui me dépassait.

 

Et, justement, si l’on parle de leadership au féminin, ce n’est pas du tout ma manière de fonctionner avec mon équipe. On cherche aujourd’hui à promouvoir l’empathie. Mais, pour moi, l’empathie ne signifie évidemment pas tout laisser passer. Ce n’est pas cela. Je dirais que la spécificité du leadership au féminin réside dans une forme d’exigence alliée à la douceur. En tout cas, c’est ce qui me caractérise. C’est ce que l’on me dit parfois : « Vous nous poussez à progresser, vous nous aidez à nous améliorer, vous apportez un regard neuf. » Mon management est exigeant, mais il l’est toujours dans cette logique. Je le suis lorsque je perçois un potentiel chez quelqu’un. En revanche, si je sens qu’une personne est déjà au maximum de ce qu’elle peut donner dans son poste, je n’aurai pas du tout le même niveau d’exigence.

 

En ce sens, je dirais aussi que mon leadership est très personnalisé.

 

 

Quelles sont vos actualités, vos rêves ou vos projets à court terme ?
 

Mon actualité tient largement à la transformation des métiers de la finance, notamment à travers l’intégration des nouveaux outils, et en particulier de l’intelligence artificielle. Il s’agit de digitaliser, simplifier et rendre la fonction plus efficace, plus rapide et plus prédictive, dans un contexte budgétaire contraint.

 

Mon ambition, à court terme, est aussi de continuer à faire rayonner la finance au sein de Sodexo et au-delà du groupe, afin d’attirer des talents. C’est aussi le sens de ma présence sur les réseaux sociaux : montrer l’intérêt de ces métiers, de cette entreprise, et plus largement de la fonction finance.

Je suis également très attachée à la diversité des parcours. Dans mes équipes, certaines personnes viennent par exemple d’écoles hôtelières et ont ensuite rejoint la finance, en développant progressivement leur intérêt pour les chiffres et le pilotage. Je trouve ces trajectoires particulièrement stimulantes et inspirantes pour les jeunes générations.

 

Avez-vous d’autres convictions fortes à partager ?
 

Ma conviction est que plus nous sommes conscients de nos forces, notamment en tant que femmes, plus nous pouvons servir l’organisation dans son ensemble et inspirer nos équipes. Je pense que certaines compétences n’ont pas été suffisamment reconnues dans le passé, alors qu’elles sont précieuses pour la performance collective.

 

Je crois aussi beaucoup à la passion pour le métier que l’on exerce, ainsi qu’à la nécessité de s’assumer pleinement : assumer ses forces, ses points d’amélioration, sa manière d’être et de travailler. C’est à cette condition que l’on peut trouver sa place et exercer un leadership juste.

 

Nous publierons dans le prochain numéro de La Lettre Vernimmen.net les 3 autres portraits que vous pouvez trouver au bout de ce lien.

 

Ce tableau, publié initialement par Morgan Stanley[1], illustre pour les différents types d’investissement la dispersion des performances autour des 50 % centraux des performances (entre le 25e et le 75e percentile). Plus l’investissement est risqué, plus la performance des 5 % moins bons et des 5 % les meilleurs gestionnaires

 

 

Avec la collaboration de Simon Gueguen, enseignant-chercheur à CY Cergy Paris Université

 

 

 

La crise du Covid-19 a entraîné à partir de mars 2020 un choc brutal sur l’activité économique, marqué notamment par une forte diminution de l’investissement des entreprises. Les entreprises ont moins investi en raison de la détérioration des perspectives à long terme, mais aussi potentiellement des difficultés immédiates de financement. L’article que nous présentons ce mois^[1]  s’intéresse au rôle joué par l’utilisation des lignes de crédit disponibles dans cette période. Alors que l’intuition suggère qu’elles ont pu servir d’amortisseur, l’article propose et teste empiriquement un modèle qui montre le contraire : les lignes de crédit auraient nui à l’investissement et aggravé la crise.

 

Le raisonnement des auteurs part de l’idée suivante : la capacité de prêt des banques n’étant pas infinie, le tirage sur les lignes de crédit non utilisées entraîne une réduction des prêts bancaires classiques. Or, les lignes de crédit disponibles ne sont pas uniformément réparties entre les entreprises. En dehors des périodes de crise, le top 10 % des entreprises (par taille de bilan) détient environ 70 % des lignes disponibles, pour seulement 4 0% des lignes déjà utilisées. Autrement dit, les très grandes entreprises ont une capacité d’actionner ces lignes en cas de crise très supérieure aux autres. Ces entreprises étant statistiquement les moins contraintes sur la capacité à lever des fonds, il est théoriquement possible que la souplesse dont elles bénéficient aggrave la crise en réduisant la capacité des banques à prêter aux entreprises qui en ont le plus besoin. Les résultats de l’article confirment cette intuition.

 

Le modèle structurel sur lequel les auteurs s’appuient comprend deux versions. Dans la première, le principe des lignes de crédit n’existe pas, les entreprises qui veulent obtenir du crédit bancaire doivent le négocier au moment voulu. Il existe deux types d’entreprises, les entreprises contraintes, dont l’endettement repose uniquement sur la dette bancaire, et les non contraintes qui peuvent aussi émettre des obligations. Dans cette version du modèle, la part de crédit bancaire accordée aux entreprises contraintes augmente au moment de la crise, et les non contraintes sont capables de substituer les obligations à une partie de la dette bancaire.

 

Dans la seconde version, les entreprises non contraintes ont en plus accès à des lignes de crédit. Elles captent dans ce cas la plus grosse partie du crédit bancaire. Elles profitent des conditions négociées sur ces lignes avant la crise, au détriment des entreprises contraintes car les banques sont soumises aux règles prudentielles sur le total de leurs engagements. Pour le financement de l’économie, le problème est que les entreprises contraintes investissent en moyenne davantage que les non contraintes. Correctement calibré, le modèle prévoit que l’existence de lignes de crédit peut ainsi augmenter de 70 % la chute des investissements lorsque survient la crise, en comparaison avec un système bancaire sans lignes de crédit.

 

L’étude empirique confirme ces résultats^[2].

L’échantillon couvre plus de la moitié des crédits bancaires accordés par les banques américaines aux entreprises (cotées et non cotées) à partir de 2012 et jusqu’à la crise Covid incluse (année 2020).

 

Le déclenchement de la crise provoque une hausse brutale du montant total du crédit bancaire aux entreprises (+ 3 % des encours), et cette hausse est totalement expliquée par l’utilisation de lignes de crédit existantes. Le top 10 % des entreprises par taille de bilan capte l’essentiel de ce crédit, comme ce fut d’ailleurs le cas lors de la crise de 2007.

 

La suite de l’analyse consiste à montrer que cette hausse se fait bien au détriment du crédit classique accordé aux entreprises contraintes. Sur ce large échantillon, les banques qui enregistrent la plus forte hausse des tirages sur les lignes de crédit sont celles qui réduisent le plus le volume des nouveaux crédits accordés. Les auteurs remarquent aussi que l’augmentation des dépôts bancaires ne change rien à l’analyse, ce qui semble indiquer que ce sont les contraintes prudentielles qui obligent les banques à ajuster à la baisse le montant des nouveaux crédits.

 

L’article montre que les lignes de crédit non utilisées ne constituent pas un amortisseur mais plutôt un accélérateur de crise. Ces résultats ne signifient pas pour autant que les lignes de crédit seraient globalement nocives et qu’il faudrait les interdire, leur effet dans un modèle général de financement n’étant pas mesuré.

 

Il est en revanche possible de s’appuyer sur l’article pour commenter les interventions des banques centrales (en l’occurrence ici de la Fed) sur le marché des obligations des entreprises. Le fait que ces interventions ne bénéficient directement qu’aux entreprises les moins contraintes (émettrices d’obligations) ne signifie pas qu’elles sont inutiles pour atténuer les effets de la crise. Si l’on suit la logique du modèle, en réduisant le recours des grandes entreprises aux lignes de crédit, les interventions facilitent indirectement l’octroi de crédit classique aux entreprises qui en ont le plus besoin.

 

 

A l’occasion du test de mi-parcours de leurs cours finance d’entreprise, les étudiants d’HEC Paris ont eu à plancher il y a quelques jours sur plusieurs questions et exercices, qui sont disponibles avec leur corrigé sur le site vernimmen.net, avec 17 autres sujets d’années précédentes.

 

Nous en avons extrait ce problème d’analyse financière que nous livrons à votre sagacité.

 

Publicis a indiqué aux analystes financiers, lors de sa présentation des résultats 2025, que son endettement bancaire et financier net au 31 décembre 2025 était de –  545 M€. Mais le groupe publicitaire a aussi précisé que son endettement bancaire et financier net moyen sur toute l’année 2025 était de  971 M€. Cette précision entre endettement bancaire et financier net au 31 décembre et endettement bancaire et financier net moyen sur toute l’année est faite chaque année par le groupe, et l’écart est à peu près constant d’une année sur l’autre.

 

Quel phénomène dans l’activité de Publicis peut à votre avis expliquer cette différence et où se retrouve-t-elle dans ses comptes ailleurs que dans la dette nette, puisqu’un bilan est toujours équilibré ?

 

Si vous aviez à évaluer Publicis et que vous reteniez dans vos calculs l’endettement bancaire et financier net au 31 décembre, trouveriez-vous une valeur des capitaux propres plus forte ou plus faible que si vous preniez l’endettement bancaire et financier net moyen sur toute l’année ?

 

Quel endettement bancaire et financier net préconiseriez-vous de prendre en compte ? Pourquoi ?

 

Qu’en concluez-vous sur la politique de communication de Publicis ? Pourquoi ?

 

Cette différence résulte d’un endettement net moyen pendant l’année de 971 M€ mais, en fin d’exercice, d’une dette nette négative (situation d’excédent net de trésorerie positif) de 545 M€, soit un écart de 1 516 M€. Dit autrement, Publicis est plus endettée en moyenne pendant l’année que ce que montre la photo à fin décembre.

 

Cet écart, constaté au niveau des ressources, se retrouve forcément du côté des remplois, puisqu’un bilan est toujours équilibré. Et comme on imagine bien que ce n’est pas le montant des immobilisations nettes qui est saisonnier, c’est donc forcément le BFR qui explique cette différence : lorsqu’il varie pendant l’année, l’endettement net varie mécaniquement à son tour car le BFR doit forcément être financé. On ne peut donc qu’en déduire que le BFR de fin d’année de Publicis est plus favorable (c’est-à-dire moins consommateur de trésorerie) qu’il ne l’est en moyenne pendant l’année[1].

 

Compte tenu de ce BFR plus favorable en fin d’année (donc moins consommateur de liquidités) qu’en moyenne de l’année, l’endettement financier net est donc mécaniquement plus faible en fin d’année qu’en moyenne. Ce qui implique que, mutatis mutandis et à valeur de l’actif économique donnée, la valeur des capitaux propres est plus élevée si on retient l’endettement net de fin d’année plutôt que l’endettement net moyen.

 

Il est recommandé de prendre en compte l’endettement net moyen, car c’est lui qui reflète les conséquences financières de l’activité sur l’ensemble de la période, alors que le 31 décembre n’est qu’une photographie à une date précise.

 

Cette politique de communication est financièrement pertinente et transparente. Publicis ne cherche pas à tromper le marché en mettant uniquement l’accent sur une dette négative (liquidités nettes positives) de fin d’année, au moment de la publication des comptes, mais donne aux analystes tous les éléments d’appréciation nécessaires sur les conséquences de son BFR saisonnier sur son endettement net.

 

 

Régulièrement, nous publions sur les pages Facebook et LinkedIn du Vernimmen^[1] des commentaires que nous inspire l’actualité financière. Aucun de nous deux n’est actionnaire des sociétés mentionnées. Voici nos derniers billets.

Amazon ou la leçon d’endettement (16 mars 2026)

 

Mardi 10 mars 2026, Amazon a levé 37 Md$ sur le marché obligataire, puis 14,5 Md€ le lendemain. C’est autant que le précédent record de la plus grosse émission obligataire réalisée par une entreprise (Verizon, 49 Md$ en 2013), réalisée pour financer une acquisition. 

 

Ici, le but du financement n’est pas la croissance externe, mais le financement des investissements qui enflent quasi exponentiellement :

• 11 Md$ en 2019
• 31 Md$ en 2020
• 47 Md$ en 2021
• 72 Md$ en 2024
• 114 Md$ en 2025
• Et 200 Md$ annoncés en 2026, à cause de l’IA et des data centers bien sûr.

 

Et pourtant, Amazon était toujours en situation d’endettement net négatif fin 2025 :  105 Md$ de liquidités pour 87 Md€ de dettes bancaires et financières, compte tenu de l’importance de ses flux de trésorerie, de son absence de versement de dividendes et de rachats d’actions (seulement 5,7 Md$ depuis 2013). Avec un EBE 2025 de 133 Md$, une notation AA et une capitalisation boursière de 2 300 Md$, la capacité d’endettement d’Amazon reste forte.

 

La structure de l’émission record de cette semaine résulte de la rencontre de deux contraintes : 

• la bonne gestion financière de l’entreprise ;
• la capacité d’absorption du marché.

 

Pour atteindre le maximum d’investisseurs, qui ont des contraintes et des objectifs différents, et maximiser ainsi les fonds levés, Amazon a démultiplié les options de sa levée de dette : 

• taux fixe, et taux variable ce qui est rare pour les entreprises (ce sont plutôt les banques qui s’endettent à taux variable) ;
• en $ et en € ;
• sur 14 maturités différentes à 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8 ,9, 10, 19, 20, 30, 40 et 50 ans. 

Au total 19 tranches différentes, quasiment autant que de smartphones sur sa plateforme !

 

Comme tout bon financier d’entreprise le sait, en multipliant les tranches, pour autant que leur volume unitaire assure ultérieurement une liquidité correcte sur le marché secondaire, on évite de créer inutilement de grosses échéances de remboursement. La plus importante sera ici en 2036 pour 6 Md$. Et, sauf pour 2028, les échéances des obligations en € ne tombent pas les années où se concentrent les remboursements en $.

 

S’endetter en € pour un groupe américain ayant des activités mondiales, dont une bonne part en Europe, ne lui fait pas courir un taux de change compte tenu des recettes structurelles d’Amazon en €. Il lui permet de baisser son coût apparent de la dette, puisque la dette contractée en € l’est à un taux d’environ 100 à 120 points de base plus bas que la dette de même échéance en $. Si Amazon s’est endetté à l’horizon 2066 en $ à 5,95 %, son taux d’intérêt en € est de 4,85 % pour une échéance similaire (2064).

 

Il est probable que dans l'avenir Amazon resollicite le marché obligataire pour des sommes substantielles, compte tenu des besoins d'investissement liés à l'intelligence artificielle.