La Lettre n°196 de Mars 2022

Actualités : Jusqu'où ne montera pas la finance verte, responsable et durable ?

Comme chaque année, Francis Lefebvre Formation organise un évènement pour la sortie du Vernimmen. Pour l’édition 2022, Victoire Aubry (directrice financière et membre du comité exécutif d’Icade) et Philippe Zaouati (directeur général de Mirova) nous ont fait l’honneur de participer à une table ronde sur le thème « Jusqu’où ne montera pas la finance verte, responsable et durable ? »

Après que Victoire Aubry nous a rapidement rappelé les caractéristiques des produits actuellement disponibles sur le marché (green bonds, social bonds, sustainability-linked bonds[1], green loans[2]), la discussion s’est engagée sur la standardisation nécessaire et la crédibilité des émissions dans un marché foisonnant :

Philippe Zaouati : Il y a différents niveaux de conviction, et de sérieux il faut le dire. C’est typiquement le cas des obligations vertes et durables où on a un marché qui se structure progressivement, un peu en courant derrière l’innovation. C’est-à-dire que l’on a eu dans un premier temps des émissions d’obligations vertes, puis ce marché s’est structuré avec des standards, des labels garantissant le sérieux de ces émissions. Cela a été le travail fait par l’ICMA, avec les green bond principles qui ont dès le démarrage essayé de bien structurer les choses en expliquant ce que signifiait « flécher » l’obligation, dans ce que l’on appelle le « use of proceeds » des obligations : vers quoi l’argent va être fléché, à quoi cet argent va servir ? Cela a très bien été structuré par l’ICMA qui a fait la même chose avec les social bonds.

Puis, au-delà, un travail réglementaire a été fait. Notamment par l’Union européenne avec les green bonds standards, qui sont venus rajouter à la structuration de l’ICMA des éléments de taxonomie, c’est-à-dire de la définition de ce qui est vert. Le problème, c’est que l’innovation va plus vite que ses standards, et que derrière les green bonds, nous avons eu les social bonds, puis les sustainability-linked bonds, etc. Nous avons donc un tas d’innovations qui arrivent sur le marché sans pour autant suivre toutes les recommandations des standards mis en place.

Prenons l’exemple des sustainability-linked bonds. Il s’agit d’émettre des obligations en ayant des conditions meilleures si l’on atteint un certain nombre d’objectifs. Prenons une entreprise qui souhaite réduire ses émissions de gaz à effet de serre en se fixant comme objectif : « Je veux les réduire de x %, et si j’atteins cet objectif j’aurai des conditions préférentielles. » La problématique est la suivante : est-ce que la diminution qui a été fixée comme objectif est suffisante avec des objectifs comme ceux de l’Accord de Paris par exemple ? On peut constater des objectifs très positifs fixés par l’entreprise, mais on peut aussi très bien avoir des objectifs très insuffisants par rapport à la trajectoire que l’on veut tracer sur le climat. Aujourd’hui, quelques standards commencent à émerger sur ce sujet, comme les science-based targets : des objectifs basés sur la science permettant de dire à une entreprise si ses objectifs correspondent plus ou moins à tel ou tel scénario.

Qu’est-ce que cela implique pour un gérant d’actifs ? Cela implique que l’on ne peut pas aujourd’hui se fier totalement à l’innovation et au marché : il y a une vraie nécessité de faire de l’analyse. Elle se fonde sur des standards, sur des green bond principles, mais elle nécessite aussi une analyse approfondie de l’investisseur en fonction de ses objectifs. Si en tant que gestionnaires d’actifs, on met la barre assez haut, cela signifie que certaines émissions ne seront pas éligibles à notre portefeuille.

Les co-auteurs du Vernimmen : ICADE Santé a émis une obligation sociale pour 600 millions en 2020 : le referiez-vous ? Quelle typologie d’investisseurs avez-vous trouvé à cette occasion ?

Victoire Aubry : Oui, c’est une émission phare que nous avons faite. La notion de greenwashing est importante. ICADE a émis en 2017 un green bond, et nous n’en avons pas réémis depuis pour des raisons de stricte rigueur de respect des contraintes des green bond principles, où l’on a établi des critères de sélectivité de nos actifs importants. C’est pour cela que l’on a travaillé sur notre activité de santé, qui par essence est de nature sociale puisque nous finançons des murs d’EHPAD et de cliniques privées, donc nous avons considéré important de s’inscrire dans le cadre des social bond principles aussi. Nous sommes très scrupuleux et respectueux de critères extrêmement rigoureux, ce qui explique que nous essayons de limiter les standardisations trop automatiques de volumes significatifs de portefeuilles. Nous devons être très respectueux de ces critères de performance. Donc oui, nous avons émis ce social bond en 2020, ce qui nous a permis d’élargir le profil des investisseurs qui ont souscrit notre émission. En 6 ans, il est intéressant de voir comment les choses ont évolué. Je pense que la part des fonds RSE à l’époque, c’était entre 5 et 10 % maximum des souscripteurs. On rencontrait des investisseurs traditionnels qui nous disaient avoir 5-10 M€ avec lesquels ils investissaient sur des projets RSE, mais ils n’avaient pas une politique très volontariste. Lorsque nous avons fait notre social bond en 2020, je pense que la part des fonds labellisés RSE au sens large devait être entre 30 et 40 %. On voit donc le chemin parcouru par les investisseurs entre 2017 et 2020. Ce qui est intéressant, c’est que même les investisseurs institutionnels sont invités aussi à souscrire des obligations à connotation durable. Ainsi, bien évidemment, cela élargit la palette d’investisseurs potentiels pour nous, et par-là même le succès de l’émission.

Vernimmen : Pensez-vous qu’il doive y avoir une prime à l’investissement durable ? Autrement dit, est-ce que l’investisseur devrait se contenter d’une rentabilité plus faible, et est-ce que l’émetteur devrait bénéficier d’un coût de financement plus bas pour être vertueux ?

Victoire : En 2017, c’était plus compliqué : il n’y avait aucune « incentive » en termes de prix et il y avait de fortes contraintes. Cela a permis de réunir, au sein de l’entreprise, les équipes financières et les équipes « business », puisqu’il a fallu construire cette émission en analysant en profondeur les caractéristiques des actifs. Ce fut donc une expérience intéressante à notre échelle, mais en effet je pense que c’est une question d’équilibre entre l’offre et la demande. Il ne faut pas raisonner en termes d’incentive ou de prix : je pense qu’aujourd’hui il y a plus de demandes pour des obligations durables, donc par la force des choses comme on a plus d’intérêts sur nos émissions labellisées RSE, cela nous permet de tirer le prix vers le bas et de sortir dans des meilleures conditions. C’est plutôt une conséquence des succès de ce marché. Je ne crois pas qu’il faille le valoriser en tant que tel de manière systématique.

Philippe : On essaie de raconter aux investisseurs depuis des années qu’ils peuvent placer sur des actifs durables en ayant la même performance, voire une meilleure performance que ce qu’ils auraient s’ils investissaient sur d’autres actifs. C’est comme ça que nous les attirons. On me demande souvent si c’est vrai. La réponse est oui : il y a un tas d’avantages, c’est une façon d’analyser le marché nous permettant d’être pertinents et d’aller vers les bons investissements. Si on part d’emblée du principe que l’investissement durable va être moins performant et qu’il va falloir payer plus cher, on risque de ne pas trouver beaucoup d’investisseurs. D’où l’intérêt de retourner le sujet : il faut créer de la demande pour améliorer la situation. Toutefois, la seule façon d’imaginer cette prime serait la mise en place d’avantages réglementaires et fiscaux s’associant à ces produits-là. Dans ce cas, on aurait bien une prime mais ce ne sera pas l’investisseur qui la paiera : c’est l’intérêt général qui la financera. Cela aurait un intérêt si l’on considère que le climat est un risque systémique pour le système financier.

Il y a une autre façon de répondre, qui est de se demander : pour une entreprise, quel est l’intérêt d’émettre une obligation verte ? Est-ce que pour une entreprise, le seul intérêt serait d’emprunter moins cher ? On cite souvent la stabilisation de ses investisseurs (qui comprendraient mieux les objectifs de l’entreprise). Personnellement, je crois fondamentalement que l’émission d’obligations vertes n’a d’intérêt que si c’est un outil qui permet à l’entreprise d’accélérer sa transformation. Une entreprise qui n’a pas envie de se transformer, qui ne s’est pas donnée d’objectifs très forts de transformation durable, ne verra pas d’intérêt à émettre une obligation verte. À l’inverse, pour celle qui se sera donnée des objectifs forts, émettre une obligation verte peut avoir un impact extrêmement fort. On ne peut réussir une transformation que si le sujet financier est aligné : en alignant sa direction financière, en faisant remonter des sources de reporting et des KPIs à l’intérieur de l’entreprise, en alignant l’ensemble de l’entreprise sur ses objectifs, elle accéléra sa transformation.

Victoire : C’est parfois frustrant de voir que beaucoup de choses sont faites à l’actif, mais qu’au passif, nous peinons à suivre à cause d’un champ de contraintes. Se préserver du greenwashing demeure fondamental, mais selon moi ces derniers mois ont été très positifs : les choses sont en train de se structurer et de se standardiser. J’espère que nous allons standardiser les sustainability-linked bonds.

Vernimmen : Victoire, dans vos décisions d’investissement, comment faites-vous pour lier critères financiers et critères extra-financiers ?

Victoire : Nous avons au sein d’ICADE une politique RSE très active. Nous retrouvons cette dynamique de réconciliation à deux niveaux. Le premier, c’est que dans tous nos dossiers d’investissement, il y a nos critères habituels (TRI, P & L, taux de rendement, rentabilité, profitabilité, etc.) et aussi des critères RSE ayant le même poids que les critères financiers. Dans nos choix, le label RSE est absolument essentiel. A minima, si ce n’est pas le cas à l’instant où l’on investit, nous apprécions le potentiel de transformation et notre capacité à le faire évoluer au meilleur standard de marché en matière de RSE. Aujourd’hui, nos critères d’investissement sont passés au crible sous ce prisme-là.

Le second niveau, c’est que dans tous nos critères sont inclus des investissements, des montants et des coûts qui retracent l’amélioration de la performance énergétique de nos actifs. Comment cela se traduit-il ? Sur les 4 dernières années, nous avons dépensé plus de 65 millions d’euros sur notre parc d’actifs de bureaux pour déployer des panneaux photovoltaïques sur les toits par exemple. Ce ne sont aujourd’hui plus des coûts pour nous : cela fait partie des standards de qualité de nos actifs. Quand on me parle de « coûts des investissements RSE », je réponds que ce ne sont pas des coûts mais des opportunités. Pourquoi ? Parce que nous sommes convaincus que demain, nos produits seront plus attractifs en étant au meilleur standard. Nous avons vu qu’après la crise Covid, nos locataires demandent désormais des immeubles aux performances énergétiques très élevées : non seulement nous n'avons plus le choix, mais c’est aussi une opportunité pour nous de développer l’attractivité de nos produits de demain, donc notre chiffre d’affaires, donc notre rentabilité.

Vernimmen : Philippe, pensez-vous que l’Europe va être capable de se doter de ses propres normes environnementales ou qu’elle va devoir s’inscrire dans un dispositif plus large ?

Philippe : Fixer des normes, c’est une question de souveraineté. Sur les normes financières, l’Europe a capitulé depuis longtemps : c’est l’IRFS qui établit les normes mondiales. L’Europe a en théorie le pouvoir d’accepter ou de refuser les normes IFRS, mais en pratique elle les a toujours acceptées sans rien dire. On se retrouve donc avec des normes pas du tout maîtrisées sur le plan européen.

Maintenant, on a la problématique des normes « extra-financières », donc de la façon dont les entreprises vont structurer leur reporting sur les sujets environnementaux et sociaux. Nous avons besoin de passer à une comptabilité extra-financière, pas du tout normée aujourd’hui : nous entrons donc dans un combat de normes. Au niveau européen, nous avons un certain nombre d’initiatives comme la taxonomie ou encore les travaux sur la refonte de la directive sur le reporting non financier des entreprises (NRFD) en une directive sur le reporting développement durable (CRSD), qui va définir de façon précise les indicateurs que les entreprises devront présenter au marché. L’institut européen travaillant sur cela s’appelle l’EFRAG. L’Europe est donc en train de se constituer les ressources pour réaliser cette normalisation extra-financière.

Le problème, c’est qu’au niveau global, le même travail est en train d’être fait : l’IRFS a annoncé à Glasgow lors de la COP26 la création de l’ISSB (International Sustainability Standards Board), ayant pour vocation de fabriquer ces normes environnementales et sociales au niveau mondial. L’Europe fabrique donc ses normes, mais va-t-elle devoir se soumettre à des normes internationales ? On peut se demander si la question a un intérêt. En réalité, c’est d’une importance capitale puisque les visions européennes et anglo-saxonnes sont très différentes. L’Europe se base sur le principe de double matérialité – on analyse les choses dans les deux sens – on étudie d’abord l’impact que la nature peut avoir sur l’entreprise (les risques extra-financiers supportés par l’entreprise) : en quoi le climat peut-il avoir un impact sur la rentabilité de l’entreprise ? Puis, on étudie l’impact de l’entreprise sur le climat. C’est donc une philosophie très différente. La double matérialité sera au cœur des batailles de normalisation dans les mois à venir. Je pense que l’Europe peut en ressortir victorieuse car elle dispose d’une capacité de normalisation mondiale. Par exemple, quand l’Europe légifère via la directive UCITS à la fin des années 1990 pour définir clairement ce qu’est un fonds d’investissement, cela devient presque une norme mondiale. C’est aussi ce qui est en train de se passer au sujet de la protection des données avec la norme RGPD : ici aussi, une normalisation européenne devient progressivement une norme mondiale.

On voit donc que la capacité européenne à normer les choses est présente et il va falloir l’utiliser pour les normes extra-financières.

Vernimmen : Victoire, il nous semble que vous travaillez sur du reporting de taxonomie, pouvez-vous nous en dire plus ?

Victoire : C’est en effet une démarche novatrice impulsée par l’Europe et il faut la saluer. Je crois que les mondes financiers et extra-financiers seront parallèles demain. Quand on voit que des sociétés cotées sont maintenant obligées d’établir des reportings extra-financiers aussi épais que les reportings financiers, on ne peut que confirmer ce parallélisme.

Le reporting de la taxonomie est intéressant car il nous invite à réconcilier l’extra-financier avec le financier et ainsi commencer à répondre en partie à la translation financière de l’extra-financier. Que va-t-il se passer exactement à partir de 2022 ? Toutes les sociétés cotées vont être obligées de produire un reporting sur l’éligibilité de nos actifs. Il faut se demander ce qui dans l’activité d’ICADE est éligible à la taxonomie. De plus, il va falloir identifier en chiffre d’affaires, en OPEX (les charges) et en CAPEX (les investissements), les actifs qui sont alignés aux critères de la taxonomie. Cela va être redoutable puisque les entreprises vont devoir communiquer en chiffre d’affaires leurs activités vertueuses. Cette première traduction va être imposée dès 2023 sur les comptes 2022. C’est une très belle avancée.

Vernimmen : Philippe, que pensez-vous de l’évolution des critères mis au point par Danone par exemple, en matière de BPA carboné, ou de Kering en matière de compte de résultat environnemental ?

Philippe : On passe à un niveau supérieur avec ces mesures. Nous ne sommes plus ici dans un reporting extra-financier qui va venir s’accoler au reporting financier : c’est une vision qui essaie de mixer complètement les choses entre elles. L’idée est que la vision comptable, qui nous guide et qui structure la vie des entreprises comme le capitalisme en général, ne correspond plus à la réalité parce que, par exemple, une entreprise va pouvoir détruire son environnement, déforester, détruire un capital naturel pour faire de l’agriculture. Or cette destruction n’apparaît pas dans ses comptes…

Donc si l’on veut rendre compte de ça, on ne parle plus d’externalité mais bien de destruction de capital. Peut-on imaginer une comptabilité qui va traduire ces phénomènes-là ? Cela peut se traduire ainsi : « Si à la fin de votre activité vous rendez la nature dans le même état, vous n’avez pas de dégradation à mentionner dans vos comptes. Sinon, cela signifie que vous avez utilisé du capital naturel, donc vous devrez, dans vos comptes, inscrire cette perte liée à l’utilisation de la nature. » Il y a des travaux intéressants dans ce domaine avec des pistes plus ou moins ambitieuses.

Celle de Danone est simple : on fait toute la comptabilité classique, puis à la fin on prend en compte dans le BPA l’impact carbone que l’on a. C’est un travail en bout de chaîne. Il y a aussi des choses plus ambitieuses, comme celui de la chaire Comptabilité écologique d’Alexandre Rambaud et son modèle CARE. Il va beaucoup plus loin : c’est un modèle comptable alternatif. Même si on en est loin en règle générale, il y a quand même beaucoup d’entreprises qui essaient certaines initiatives, comme WWF qui a lancé un lab avec des dizaines d’entreprises avec pour objectif de tester ces différents outils. C’est peut-être la comptabilité de demain, qui sait ?

Vernimmen : Quels sont les freins à la finance verte ? Je pense par exemple au fait que des rendements moins intéressants peuvent dissuader les investisseurs. Qu’est-ce qui peut empêcher que la finance verte remplace la finance « traditionnelle » ?

Victoire : Il y a des freins. Le premier, c’est la rigueur. On se doit d’être très rigoureux pour éviter le greenwashing. Mais cela implique de respecter un certain nombre de critères qui sont, pour un directeur financier, parfois contraignants. On perd toute souplesse de gestion financière de notre entreprise, cela va à l’inverse de l’agilité. Il faudrait accélérer la structuration, la définition de cadres extrêmement rigoureux, mais faire en sorte qu’ils soient moins contraignants.

Aujourd’hui, le marché obligataire est d’environ 330 Md€ et il y a sur ces 330 Md€, 90 Md€ d’obligations durables (70 % de green, 20 % de sustainable, 10 % de « social »). Cela signifie qu’il y a encore deux tiers du volume de financement aujourd’hui qui ne sont pas durables. Il y a donc une belle marge de progression, et il faut qu’on trouve un cadre qui réconcilie l’agilité de la gestion financière et la rigueur pour que les investisseurs soient certains d’être en ligne avec leurs critères.      

Philippe : Je peux compléter la réponse de Victoire. Je pense qu’aujourd’hui, la finance verte, ce sont des outils ayant permis de la réallocation de capital vers ce qu’on pense être vertueux : obligations vertes, fonds d’investissement responsables, etc. Cette partie-là fonctionne plutôt bien, puisque cette réallocation a commencé. La transition écologique se finance de plus en plus. Cette réallocation fonctionne parce qu’il y a beaucoup d’innovation, parce qu’on trouve des endroits où investir.

En revanche, ce qui fonctionne moins bien, c’est que le système financier a très peu bougé. Nous avons toujours les mêmes règles comptables, donc celui qui détruit la nature peut continuer à le faire. Le système financier reste très court-termiste et cela n’a pas beaucoup changé. La finance verte sera vraiment établie quand nous ferons bouger les fondamentaux de ce système, comme la réglementation bancaire ou encore la façon dont la BCE finance les obligations vertes dans sa politique monétaire.

Par ailleurs, il est impératif d’éviter le greenwashing généralisé. Si un tiers du marché obligataire est déjà vert, sans parler des nombreuses entreprises se revendiquant ESG, alors cela signifie qu’on aurait un marché financier déjà à 50 %, voire 2/3 vertueux. Est-ce vraiment le cas alors qu’on ne constate pas une réduction des émissions de CO2 significative ? La réalité est donc en décalage avec ces chiffres. Aujourd’hui, une grande partie des investisseurs institutionnels investissent passivement, c’est-à-dire qu’ils se contentent de copier le marché, et donc qu’ils ne prennent pas de positions et ne réfléchissent pas vraiment. En regardant les engagements pris par les grands gérants d’actifs mondiaux comme BlackRock, même parmi ceux assez forts comme ne plus investir dans le charbon, on voit systématiquement en note de bas de page : « Pour tous nos investissements hors gestion passive. » Leur argument est le suivant : « Sur la gestion passive, on ne peut rien faire. » Voilà un des quelques freins que l’on peut avoir sur la finance verte.

Vernimmen : Comment les banques peuvent-elles accompagner les PME dans une démarche RSE ?

Victoire : Il y a une complexité dans la démarche extra-financière aujourd’hui. Il y a quelque temps, au cours d’un « roadshow RSE », je venais avec ma responsable RSE et constatais qu’il y avait des investisseurs très pointus sur la matière RSE. Dans un roadshow traditionnel, même les directeurs financiers ou les investisseurs n’ont pas les compétences techniques pour bien expliquer aux PME ces enjeux. Heureusement, on commence à voir des investisseurs traditionnels venant sur des sujets RSE pour comprendre véritablement ce que fait l’entreprise sur sa politique RSE. Les banques ont un rôle fondamental pour accompagner les petites entreprises qui n’ont pas forcément le temps ou les compétences pour s’attaquer à ces sujets très techniques. Cette technicité est d’ailleurs un autre frein : il faut « déjargonniser », simplifier l’extra-financier, tout en restant rigoureux. Ce n’est pas simple !

Vernimmen : Jusqu’où ira la finance verte ? On peut s’inquiéter d’une forme de « bulle verte ». Avec la taxonomie qui arrive, je souhaitais vous demander si des sociétés donnant comme chiffre 40 % (ou plus) d’activités éligibles à la taxonomie, sont vraiment vertueuses. Ne risque-t-on pas une concentration des investisseurs sur des valeurs « vertueuses » et peut-être des problèmes d’allocations du capital au-delà du problème moral ?

Philippe : J’ai plutôt l’impression qu’il y a des bulles ailleurs que dans le vert : Facebook, Google, sans parler de toutes les start-ups qui deviennent des licornes en quelques slides ! Personnellement, je pense qu’il y a une bulle aujourd’hui. Avec l’argent déversé par les banques centrales, on constate une bulle structurelle d’inflation des actifs. Nous sommes dans un système économique nouveau, avec inflation du prix des actifs, mais sans inflation des prix[3]. C’est un phénomène nouveau, lié au déversement d’une grande quantité d’argent qui crée des conséquences en termes d’accroissement des inégalités : ce sont les détenteurs d’actifs qui deviennent de plus en plus riches en raison de cette inflation du prix des actifs.

Sur la « bulle verte », la problématique est simple : est-ce que cet afflux de capital ira au même rythme ou à un même rythme équivalent à celui de la croissance de ce domaine « vert », et donc de l’innovation ? Il me semble que c’est pour l’instant le cas. Il y a un tel développement dans les énergies renouvelables, la mobilité propre, l’économie circulaire, il y a une telle puissance d’innovation que nous sommes en capacité d’accueillir des flux financiers assez importants. Il est possible que des bulles apparaissent du fait de l’écart de rapidité entre la croissance du vert et l’afflux de capital dans le vert, mais c’est propre à chaque sujet financier !

Nous devons, sur la taxonomie, faire attention à bien comprendre que personne ne va demander à qui que ce soit d’avoir 100 % de son actif investi dans la taxonomie. C’est un fantasme. Personne ne demandera ça, ou alors si on le demande, ça ne fonctionnera pas. Aujourd’hui, la taxonomie inclut seulement la partie « climat » mais ne prend pas encore en compte beaucoup de paramètres, ce qui explique pourquoi une entreprise faisant de l’assainissement d’eau n’est pas encore éligible à la taxonomie parce qu’elle n’a pas d’impact climatique ! Ces critères seront rajoutés au fur et à mesure. La taxonomie représente 3 % de l’économie aujourd’hui, c’est minuscule. Cela signifie qu’on a identifié les 3 % de l’économie qui sont réellement favorables au climat et alignés par rapport à ce que l’on veut faire. Pour un investisseur comme Mirova, l’ensemble de notre portefeuille est aligné pour 12 % sur la taxonomie. Sur notre portefeuille « Europe environnement », dédié à l’environnement, on passe à 25-30 %. On ne peut donc pas demander d’être aligné à 100 % ! Ne faisons pas dire à la taxonomie ce qu’elle ne veut pas dire. C’est une cible, c’est la partie « vert foncé » de l’économie, elle donne une définition utile au marché, mais ce n’est pas là où on mettra 100 % de nos actifs, en tout cas, pas à court terme.

Victoire : Je suis financière d’entreprise et je souhaiterais revenir sur le sujet des normes. Philippe, vous nous avez très bien expliqué ce sujet de la double matérialité. Y a-t-il quand même un espoir que l’ISSB (par exemple) évolue vers la prise en compte de l’impact environnemental de l’entreprise ? Je ne vois pas comment il pourrait passer à côté de cette mesure-là…

Philippe : Il faut avoir de l’espoir !

 

[1] Voir paragraphe 22.21 du Vernimmen 2022.

[2] Voir paragraphe 23.10 du Vernimmen 2022.

[3] Rappelons que cette table ronde a eu lieu en novembre 2021.

 



Actualités : 8 mars 2022 : Six portraits de femmes professionnelles de la finance (1/2)

À l’occasion de la Journée internationale des droits des femmes, nous avons publié sur les pages LinkedIn et Facebook du Vernimmen, 6 interviews de femmes financières, dont voici les 3 premières.

 

Julie Duval 

Executive Director, Senior Relationship Manager chez Goldman Sachs

 

En tant que femme ayant réussi dans le domaine de la finance, pouvez-vous nous présenter votre parcours ainsi que le métier que vous exercez ?

J’ai démarré chez JPMorgan à Londres en Equity Research sur les Medias en 2007. J’avais fait ma césure chez Goldman Sachs exactement sur le même poste, ce qui m’a donné un énorme avantage lors des entretiens. Comme beaucoup de diplômés d’écoles de commerce, mon choix s’est porté vers la recherche parce que j’avais pu me nourrir de l’expérience de mon réseau d’amis, qui y avaient fait des stages et me vantaient l’aspect très « complet » de ce métier. De plus, je n’avais pas du tout envie d’encaisser les horaires de M&A et la recherche me semblait un meilleur compromis d’équilibre vie pro-perso. J’ai toujours été matinale, donc pas un souci pour moi d’être au bureau à 6 h 30 du matin.

Comment est née cette vocation ?

Ce choix fut plus le fruit du hasard que celui d’une vocation : Goldman Sachs avait posté une annonce recherchant des stagiaires pour l’Equity Recherche. Possédant un diplôme de gemmologie – mon hobby – en plus de mon diplôme de l’ESCP et souhaitant trouver un stage qui me permette de combiner mes deux expertises, j’ai envoyé une longue lettre de motivation pour intégrer leur équipe Luxe, leur expliquant l’intérêt de mon double diplôme et détaillant ma vue sur le marché du diamant en Asie.

Goldman Sachs m’a contactée pour me proposer de rencontrer leur équipe Luxe et aussi l’équipe Media, qui cherchait activement un stagiaire. Le fit ayant été bien meilleur avec l’équipe Media, j’ai finalement décidé de privilégier « l’humain », ce qui a d’ailleurs été depuis un fil directeur dans tous mes choix de carrière.

Mes parents étant très éloignés du monde de la finance, ils ne m’ont ni soutenue ni découragée, mais ont toujours fait confiance à ma capacité de jugement. Mon école (ESCP) m’a évidemment beaucoup soutenue, JP Morgan exigeant que je démarre avant la fin de mes études : elle m’a donc proposé de faire un semestre accéléré d’été afin de finir mon quota de cours et de réaliser exceptionnellement mon mémoire seule et à distance. Sans cette flexibilité, j’aurais été obligée de refuser le poste.

J’ai réalisé 2 mobilités en 15 ans de carrière : en 2010, en manque de challenge, j’ai quitté Londres et la recherche pour rejoindre les équipes de vente Equity à Paris, toujours chez JPM. Je reportais à un manager exceptionnel, probablement le meilleur de toute ma carrière. C’est lui qui m’a encouragée à toujours aller chercher plus de responsabilités, à aller réclamer des projets sur lesquels je n’étais pas la favorite. J’ai ensuite fait ce métier pendant 10 ans (7 chez JPM puis 3 chez Goldman Sachs) : j’adorais le mélange d’autonomie, de compétences analytiques pointues et d’aspect commercial exigés par le rôle.

Mais après la naissance de ma seconde fille, en 2019, j’ai ressenti le besoin d’évoluer et de créer ma propre « plateforme ». J’ai donc convaincu Goldman Sachs en 2020 de créer pour moi le rôle de Relationship Manager. Ce poste s’apparente beaucoup à celui du banquier Coverage côté IBD (banque d'investissement) : je suis responsable du déploiement de solutions sur mesure pour nos clients institutionnels les plus importants (une liste triée sur le volet). Ce rôle consiste aussi à gérer les éventuels conflits qui peuvent émerger entre le client et Goldman Sachs et faire en sorte de trouver le plus possible une solution à l’amiable.

Plus tard, avez-vous rencontré des difficultés liées au genre dans votre évolution professionnelle ?

Quant aux difficultés liées à mon genre, je n’en ai heureusement pas rencontré beaucoup. À part un épisode malheureux post premier congé maternité (où je n’ai pas retrouvé le même périmètre en rentrant) je ne pense pas avoir subi de discrimination. En revanche on m’a donné de nombreux « conseils » paternalistes voire sexistes sur la façon dont je devrais gérer ma carrière, les « bons » jobs de mère de famille, mes horaires, ma vie de famille… Et j’ai toujours dû me battre pour obtenir les postes que je voulais : je n’étais jamais sur la liste de départ, peut-être en raison de mon statut de jeune maman, on ne pensait pas à me proposer des projets pouvant me sortir de ma « routine ».

Est-ce difficile d’articuler vie de femme, vie de famille, et vie de financière ? Comment vous organisez-vous ? Comment faites-vous pour tout mener de front ?

Avec certaines de mes amies travaillant en finance, nous le résumons souvent ainsi : « C’est difficile mais pas impossible. » Et surtout, la prise de conscience récente des banques d’affaires sur leur manque de diversité, surtout au niveau senior, a créé une bonne dynamique pour aider les femmes à mener leur carrière sans avoir à sacrifier leur vie personnelle (ce qu’ont eu à faire beaucoup de femmes de la génération avant la mienne).

Très tôt dans ma carrière, j’ai imposé des règles dont je n’ai jamais dérogé : pas de travail pendant mes vacances, pas de dîner clients (j’étais franchement mal à l’aise avec le concept, pour moi le dîner relève de la sphère privée), avoir un soir par semaine de libre pour le sport ou les dîners entre amis. Puis, quand j’ai eu ma première fille en 2016, j’ai augmenté mon niveau d’exigence : pas de réunion après 18 h 30, ma nounou partant à 19 h 30, pas plus d’un voyage par mois, pas de travail le week-end.

J’ai évidemment un mari extrêmement impliqué dans ma carrière, qui s’est toujours montré compréhensif et flexible pour me permettre de me rendre à certains évènements importants, de rester tard le soir quand cela était nécessaire ou de me rendre à Londres sur short notice. Je suis heureuse cependant de pouvoir dire qu’aucun de nos deux métiers n’est plus important que celui de l’autre. J’ai toujours eu du mal avec certaines femmes vantant le choix de leur mari d’avoir arrêté de travailler pour leur permettre à elles de faire carrière. Je ne vois pas pourquoi sa carrière aurait dû passer au second
plan et nous avons toujours tout fait pour trouver ce fragile équilibre nous permettant à tous les deux de nous épanouir professionnellement. Il est pour moi un véritable mentor, que je consulte régulièrement dans mes choix de carrière et dans les situations professionnelles difficiles.

Avec mon époux nous avons donc choisi de faire garder nos enfants à domicile, ce qui nous a apporté un confort et une flexibilité imbattables. Cela fut un gros investissement financier mais en valait vraiment la peine !

N.B. : tout cela repose quand même sur une organisation quasi militaire. L’imprévu n’est jamais le bienvenu chez nous !

Qu’avez-vous transmis à vos enfants ?

J’ai deux filles et suis donc sensible au fait de féminiser les fonctions financières. Je leur ai appris (du moins j’ai essayé) à ne pas laisser leur genre conditionner leurs choix de vie/d’orientation.

Selon vous, quelles sont les qualités nécessaires pour exercer votre métier ? Quel a été votre principal atout dans votre réussite ? Quel a été votre plus beau succès, à vos yeux ?

Mon métier actuel consiste en deux choses : 1) développer un maximum de solutions pour répondre aux besoins de mes clients ; 2) gérer les situations de conflit avec ces mêmes clients, défendre leurs intérêts au sein de ma société. L’aspect 1 demande de très fortes compétences techniques et une capacité d’assimilation perpétuelle de nos innovations produits. Pour cela, je passe énormément de temps avec nos experts pour toujours être à la page de nos initiatives produits. Mais aussi évidemment de solides compétences commerciales et une connaissance parfaite du client, car même la meilleure solution du monde ne sera pas distribuée si elle n’est pas présentée aux bonnes personnes au bon moment. L’aspect 2 exige une capacité de recul, de calme et de bonnes compétences en négociation. Le réseau interne est clef pour bien réaliser ces 2 missions au quotidien.

J’ai une capacité d’adaptation très élevée, qui m’a bien aidée dans ma carrière : celle-ci m’a permis d’apprendre rapidement de nouvelles compétences, même très techniques, ce qui fut très utile lors de mes changements de poste. Cette capacité d’adaptation m’a aussi bien aidée à m’intégrer rapidement au sein de mes nouvelles équipes et à construire mon réseau interne et externe en assez peu de temps.

Mon plus beau succès est sous doute d’avoir réussi à combiner les exigences d’un poste senior à temps plein dans de grandes banques d’affaires avec un poste de professeur affilié à l’ESCP, depuis maintenant près de 10 ans. Et bien sûr tout cela en gardant un équilibre familial. 

Quelles sont les femmes ayant pu vous servir de modèles (ou success stories) qui vous ont inspirée au cours de votre parcours ?

Cela va vous sembler cliché mais le livre Lean In de Sheryl Sandberg m’a apporté quelques adages que je me remémore régulièrement. Ceux que j’ai particulièrement essayé d’appliquer dans ma carrière : « Don’t leave before you leave » et « Are you my mentor? »

D’autre part, j’ai eu la chance de côtoyer Isabelle Seillier, lors de ma décennie chez JPMorgan. Elle était alors CEO de JPMorgan France. Une femme brillante, qui avait l’oreille de tous les PDG/DAF du CAC 40 mais aussi mère de 3 enfants, très humaine et proche des équipes. Je me souviens tout particulièrement de son soutien lors du décès dramatique de mon supérieur. Mais aussi de ses discours de fin d’année devant les 300 employés, toujours teintés d’humour et mettant un point d’honneur à remercier chaque équipe personnellement.

 

Aujourd'hui, les femmes représentent 15 % des effectifs des directrices financières en France (sur la base d'une étude Vernimmen 2017 sur le genre des directeurs financiers des sociétés du SBF 120). Qu'est-ce qui, selon vous, explique ce chiffre ? Comment pourrions-nous le faire augmenter ?

Il y a malheureusement un effet « génération » dans ces données. Les jeunes étudiantes des années 80-90 n’étaient clairement pas encouragées à s’engager dans la finance : le milieu était décrit (probablement à raison) comme trop misogyne, trop technique et trop chronophage pour une femme. Beaucoup se sont détournées de cette voie, souvent sur les conseils de leur entourage, avant même d’avoir regardé de près les métiers de la finance.

Heureusement les choses ont massivement évolué ces 10 dernières années : les banques font énormément d’effort de sensibilisation des métiers de la finance auprès des étudiantes – voire des lycéennes – via des évènements dédiés. Casser l’image sexiste du monde de la finance est une étape majeure si nous voulons rééquilibrer les genres au niveau direction/board des entreprises. Mais l’impact ne sera ressenti que dans une vingtaine d’années, quand ces étudiantes auront acquis 20-30 ans d’expérience.

La politique de favoriser une femme vs. un homme à compétences égales (et j’insiste lourdement sur « à compétences égales ») peut aider à accélérer ce processus. Cependant, cette politique peut être ressentie comme une sorte de discrimination, voire générer un sentiment d’injustice auprès des jeunes hommes. Seule une transparence extrême sur les processus et critères de promotion peut permettre de justifier une telle politique. Les départements de Ressources Humaines ont encore beaucoup de travail à accomplir de ce côté-là… Rien de pire à mes yeux que de créer un sentiment d’imposture chez les femmes promues.

 

Quel(s) conseil(s) pouvez-vous donner pour inciter les femmes des générations Z et K à se lancer dans la finance ?

Lancez-vous ! La finance n’a jamais autant souhaité recruter de jeunes femmes. Les réseaux féminins se font de plus en plus forts et de plus en plus utiles dans les banques : ils sont une aide précieuse à la constitution du réseau et vous aideront à naviguer dans ce milieu. Trouvez un rôle modèle – homme ou femme – qui vous inspire et demandez-lui de vous coacher. J’ai de nombreux mentors, hommes et femmes, et m’appuie continuellement sur leurs conseils. Je suis moi-même mentor de plusieurs femmes, pas toujours plus jeunes que moi. Si une opportunité vous plaît, sautez dessus, sans vous demander si c’est compatible avec vos projets familiaux : une absence de 6 mois pour congé maternité n’est qu’une goutte d’eau à l’échelle d’une carrière. Et si on vous dit l’inverse, changez de boîte ou d’équipe…

Pouvez-vous nous raconter un épisode où vous avez pu surmonter une situation de crise ou de difficultés ?

En 2013, mon supérieur est brutalement décédé. Comme mentionné précédemment, Il était pour moi un manager exceptionnel et un grand mentor.

Son décès m’a fortement ébranlée : je me suis demandée pour la première fois si j’avais réellement envie de faire toute ma carrière en finance, si mon job avait suffisamment de sens à mes yeux.

J’ai fait un bilan de compétences qui a été salvateur et qui m’a confortée dans ma vocation. Le soutien du reste de l’équipe a également été crucial pour me remettre en selle.

Quelles sont vos actualités, rêves ou projets à court terme ?

Côté professionnel : continuer à apprendre, à évoluer, à satisfaire mon ambition dans le respect de mes valeurs. Côté personnel : continuer à profiter de ma famille et à vivre mes passions.

 

 

Isabelle de Kerviler

Associée du cabinet Cailliau Dedouit et Associés, Expert-Comptable, Commissaire aux comptes

En tant que femme ayant réussi dans le domaine de la finance, pouvez-vous nous présenter votre parcours ainsi que le métier que vous exercez ? Comment est née cette vocation ?

Diplômée de Sciences Po Paris très jeune, j’ai commencé ma carrière professionnelle alors que je n’avais pas encore 20 ans. La chambre de commerce de Paris m’a permis de devenir membre du Conseil national de la comptabilité et de m’intéresser à la création des normes comptables. En parallèle, j’étais l’assistante de Jean Fourastié, l’un des auteurs du premier plan comptable français ; il a été un directeur de thèse attentif lorsque j’ai passé mon doctorat d’économie. Ma vocation d’expert-comptable a été assez tardive car je n’ai été diplômée qu’à 35 ans. Je suis devenue directrice des études chez Mazars avant de rejoindre le cabinet CDA dont je suis toujours associée.

Passionnée par « le beau », j’ai fait l’École du Louvre et, plus tard, l’Institut national de gemmologie. Cette originalité dans ma formation a conduit les magistrats à me nommer – en tant qu’Expert agréé par la Cour de Cassation – dans des litiges liés au monde de l’art et de la culture.

Plus tard, avez-vous rencontré des difficultés liées au genre dans votre évolution professionnelle ?

Je n’ai jamais rencontré de difficultés liées au genre dans mon évolution professionnelle, en grande partie grâce à mon engagement politique. En effet, dès ma sortie de Sciences Po, j’ai rejoint les Giscardiens pour faire entendre la voix des femmes. Très vite, Jean-Pierre Fourcade me repère et devient mon mentor. Puis élue au Conseil de Paris, je demande à travailler aux côtés d’Alain Juppé, alors Adjoint aux finances. Je savais que ma maîtrise des chiffres et de la finance intimidait un peu les élus ; elle m’a permis d’acquérir une vraie légitimité dans un monde politique quasi exclusivement masculin. Ce parcours politique, à son tour, m’a aidée à être accueillie d’égal à égal par les hommes de ma profession.

Pour conclure, je pense qu’être une femme dans un milieu d’hommes a été plutôt un atout car je possédais des connaissances dans un domaine peu investi par des femmes.

Est-ce difficile d’articuler vie de femme, vie de famille, et vie de financière ? Comment vous organisez-vous ? Comment faites-vous pour tout mener de front ?

Mener toutes les vies de front est un vrai défi ! Pour une femme de ma génération, le soutien de son conjoint était indispensable. Me marier fort jeune – j’avais 20 ans – a également été un atout ; dès le début, j’ai été claire sur ma façon de voir la vie en couple puis en famille. Mon mari a toujours été à mes côtés, ainsi que mes parents. Mon aventure est donc familiale. Mais il fallait aussi être très organisée et anticiper. Garder du temps pour mes enfants m’a obligée à travailler beaucoup la nuit ; j’ai conservé cette habitude, et j’aime le silence de la nuit et la concentration qu’il engendre.

Selon vous, quelles sont les qualités nécessaires pour exercer votre métier ? Quel a été votre principal atout dans votre réussite ? Quel a été votre plus beau succès, à vos yeux ?

Tout d’abord, comme dans tout métier, il faut avoir le goût de l’effort. C’est encore plus vrai pour une femme et on arrive à ce que j’ai trouvé le plus rude : que ce soit dans les années 70/80 ou aujourd’hui, une femme n’a pas droit à l’erreur. Conséquence : il faut travailler 2 fois plus pour s’en sortir. Nombreuses sont alors celles qui s’autocensurent par crainte de se tromper ; cela n’a jamais été mon cas car j’ai toujours eu du culot et la volonté de m’imposer. Ensuite, notre métier exige 2 qualités assez contradictoires : l’esprit d’analyse – pour détecter les erreurs – et l’esprit de synthèse – pour être audible et se concentrer sur l’essentiel.

Mon principal atout, en politique et dans ma profession, est d’avoir toujours osé. Oser me faire entendre en prenant la parole en public. Oser demander pour obtenir un poste à pourvoir. Oser assumer ma féminité ; le fait d’être une femme présente certes des inconvénients mais aussi des avantages : l’intelligence des situations, l’agilité pour passer d’un domaine à l’autre (liée à l’obligation de sauter, sans transition, d’un rôle professionnel ou politique au rôle de mère), le sens du concret (les problèmes de santé ou de difficultés scolaires exigent une réaction immédiate).

Mon plus beau succès ? Sans hésitation : ma famille. Et là aussi, c’est plutôt une réaction de femme : j’ai toujours veillé à maintenir les liens avec mes proches et j’ai toujours eu conscience qu’une vie professionnelle réussie ne comblerait pas un désastre familial.

Quelles sont les femmes ayant pu vous servir de modèles (ou success stories) qui vous ont inspirée au cours de votre parcours ?

Je n’ai pas croisé de femme dans ma vie professionnelle ; mais j’ai travaillé avec 2 hommes admirables : Jean Fourastié et Robert Mazars. En revanche, dans ma vie politique, Simone Veil m’a prodigué de précieux conseils ; elle m’a fait comprendre les règles non écrites de la politique ; elle m’a confortée quant à la nécessité d’avoir de l’audace face à des hommes peu enclins à nous accepter. Enfin j’ai connu Françoise Giroud, dont j’admirais l’indépendance d’esprit et de comportement. J’avais défini, très jeune, ma conception de la liberté : « avoir le libre choix de mes contraintes » ; Françoise Giroud m’a encouragée dans cette orientation, qui a été le fil rouge de ma vie.

Aujourd'hui, les femmes représentent 15 % des effectifs des directrices financières en France (sur la base d'une étude Vernimmen 2017 sur le genre des directeurs financiers des sociétés du SBF 120). Qu'est-ce qui, selon vous, explique ce chiffre ? Comment pourrions-nous le faire augmenter ?

L’orientation des filles à l’école est primordiale : les filières scientifiques sont autant faites pour elles que pour les garçons. De même, il faut leur apprendre à demander et à s’affirmer, bref, à avoir de l’audace. Les parents ont donc un rôle essentiel à jouer pour inciter les femmes à se tourner vers les chiffres. De plus, la finance exige de la précision et de la méthode : 2 qualités dont elles sont loin d’être dépourvues…

Quel(s) conseil(s) pouvez-vous apporter pour inciter les femmes des générations Z et K à se lancer dans la finance ?

Je leur conseille de bien posséder les fondamentaux de la comptabilité qui est le langage de l’économie. Sans une parfaite maîtrise de cette langue, inutile d’aller plus loin.

Je fais souvent une comparaison avec l’apprentissage de la lecture. Un certain nombre de financiers ont débuté leur carrière en analysant des comptes annuels, sans savoir comment ces documents sont élaborés à partir des comptes eux-mêmes. Eh bien, ils ont appris la comptabilité avec une méthode de « lecture globale ».

Cette méthode va plus vite pour apprendre à lire, mais sans expliquer les fondements de la lecture. La lecture syllabique est plus lente mais va au fond des choses En comptabilité, c’est identique. Commencer par lire un bilan et un compte de résultat, sans comprendre leur lien avec le jeu des comptes, revient à pratiquer la lecture globale… avec les risques de « trous » qu’elle comporte !

Commencer par les comptes et leurs règles de fonctionnement correspond à une lecture syllabique ; cela permet de comprendre leur articulation avec la trésorerie, qui est le compte pivot en comptabilité et en finance. J’incite donc les femmes (et aussi les hommes) à se plonger dans le roman graphique que j’ai signé chez Dunod, intitulé Dessine-moi la compta. Il aborde, pas à pas, la logique de la construction du langage comptable ; puis il explique comment ce langage permet d’écrire deux livres en fin d’année : le bilan et le compte de résultat.

Pouvez-vous nous raconter un épisode où vous avez pu surmonter une situation de crise ou de difficultés ?

Je vais prendre un épisode de ma vie politique, qui illustre les réflexes genrés auxquels j’ai eu droit.

À mon arrivée au Conseil de Paris, compte tenu de mon poste aux côtés d’Alain Juppé, je suis choisie comme porte-parole de mon groupe sur le budget. Le débat sur le budget est l’un des moments forts dans une mairie : en confier une partie à quelqu’un de très jeune, qui plus est une femme, suscite de l’inquiétude…Le président de mon groupe (qui s’appelait, pour mon plus grand bonheur, le groupe Paris Libertés) me demande de le rejoindre dans son bureau pour dévoiler les grandes lignes de mon discours. Ils sont trois en face de moi, peu à l’aise avec les chiffres alors que je jongle avec sans problème. Au bout d’un quart d’heure, l’un d’entre eux me regarde fixement et me dit : « Je prendrais bien un café » ; je rétorque avec aplomb : « Moi aussi ». Silence dans la pièce : la seule femme présente n’était pas debout pour aller chercher des cafés !

Quelques minutes plus tard, le même conseiller de Paris se lève et revient avec… 4 tasses. Je savoure cet instant et vais jusqu’au bout de l’expérience en lui demandant un sucre. À ma grande surprise, il tourne les talons et part en récupérer. Je n’aime pas le café sucré mais, ce jour-là, j’en ai bu avec un plaisir tout particulier.

J’avais gagné le respect de ces trois hommes, et de tous ceux de mon groupe, pour le reste de la mandature.

Qu’avez-vous transmis à vos enfants ?

J’ai deux filles : je leur ai donc d’abord transmis le sens de la liberté, puis bien sûr le goût de l’effort. Et j’ai insisté sur une autre valeur, un peu perdue dans la société actuelle : le respect de la parole donnée.

Quelles sont vos actualités, rêves ou projets à court terme ?

Dans mon livre, le dialogue que j’ai imaginé entre un petit garçon et sa mère est un scénario que j’aimerais transformer en pièce de théâtre. De même, je réfléchis à la création d’un jeu des 7 familles reprenant les 7 classes de comptes. Enfin, je rêve que mon ouvrage soit introduit au lycée pour combattre le manque de culture financière des Français. Savoir lire un bilan et un compte de résultat permettrait sans doute d’apaiser le dialogue social dans les entreprises.

 

Laurence Riot Lamotte

Directrice Financière de Diaccurate

En tant que femme ayant réussi dans le domaine de la finance, pouvez-vous nous présenter votre parcours ainsi que le métier que vous exercez ? Comment est née cette vocation ?

J’ai choisi mon orientation en sélectionnant une école me permettant d’étudier à l’étranger. J’ai ainsi passé deux années en Allemagne, dans le cadre du CESEM (NEOMA). Après l’annulation d’un stage en marketing, j’ai trouvé en urgence un stage en contrôle de gestion dans le Baden-Württemberg et cette expérience m’a donné le goût de la finance.

J’ai démarré mon parcours professionnel dans l’audit, chez Deloitte. Maîtriser la langue allemande a été un atout majeur dans les premières années de mon parcours. J’ai ensuite rejoint un groupe industriel (Thomson Multimedia) où j’ai exercé des responsabilités opérationnelles comme contrôleur de gestion avant d’évoluer vers l’analyse financière et l’accompagnement de projets de business development à l’international. Je suis ainsi devenue responsable financier de deux activités industrielles en cours de création. C’est cette première expérience « start up » qui a été le fil conducteur de mon parcours. J’ai ensuite rejoint la filiale française de Deutsche Telekom pour y mener des projets d’acquisition et d’obtention de nouvelles licences. Après quatre années, j’ai démarré une « deuxième étape » : la direction financière de sociétés innovantes dans le domaine de la santé. Dans ces structures, le CFO (Chief Financial Officer) a une fonction très large : il pilote les finances mais aussi les RH, les affaires juridiques et les relations investisseurs. Par ailleurs, il mène les levées de fonds et autres projets de haut de bilan. Ainsi, depuis 2004, j’ai été CFO d’une société développant des logiciels pour la recherche pharmaceutique, une société de dispositifs médicaux, une société spécialisée dans le séquençage et désormais une société développant des molécules.

J’aime travailler au sein d’entreprises très innovantes, défricher, mettre en place une organisation, accompagner le dirigeant dans la recherche de financements et la construction, puis la mise en place de la stratégie. Je suis rarement en situation de confort, mais j’ai la chance de travailler avec des experts et de mener des projets très variés.

Avez-vous rencontré des difficultés liées au genre dans votre évolution professionnelle ?

Être une femme a été plus difficile dans un grand groupe industriel dirigé par des ingénieurs que dans d’autres structures, mais je n’ai pas ressenti de discrimination.

Est-ce difficile d’articuler vie de femme, vie de famille, et vie de financière ? Comment vous organisez-vous ?

Aujourd’hui, mes enfants sont adultes, donc c’est plus simple de me focaliser sur un projet. Il y a quelques années, l’organisation de la vie de famille (j’ai trois enfants) devenait surtout délicate dès qu’une poussière se mettait dans les rouages du quotidien. J’ai toutefois pu travailler quatre jours par semaine lorsque mes enfants étaient jeunes. Comme pour toutes les femmes, le cinquième jour n’était pas un jour de repos, mais j’avais l’impression d’être maître de mon temps, je déjeunais avec mes enfants et pouvais parfois les accompagner dans leurs activités ou revoir leurs devoirs. Cela changeait tout !

Je n’ai pas le sentiment d’avoir été exceptionnellement performante en menant tout de front. J’ai la chance d’avoir un époux qui partage les tâches et une famille équilibrée. C’est simple mais essentiel !

Selon vous, quelles sont les qualités nécessaires pour exercer votre métier ? Quel a été votre principal atout dans votre réussite ? Quel a été votre plus beau succès, à vos yeux ?

Les qualités nécessaires sont la curiosité, la rigueur, la communication et la motivation permanente pour contribuer à la réussite de l’entreprise. Mon énergie a souvent été soulignée. Enfin, avoir eu en début de carrière des chefs exigeants qui apprennent et font progresser a aussi été une chance – c’est l’effet Pygmalion !

Il n’y a pas de plus beau succès. Je pourrais mettre en avant l’introduction en bourse d’une société, mais la structuration et la motivation d’une équipe pour mener à bien des projets complexes est tout aussi satisfaisante.

Quelles sont les femmes ayant pu vous servir de modèles qui vous ont inspirée au cours de votre parcours ?

Je n’ai pas de modèle en entreprise. Angela Merkel fait partie des rares femmes qui m‘ont marquée. Son humanité, son courage et sa simplicité masquent beaucoup d’audace.

Aujourd'hui, les femmes représentent 15 % des effectifs des directrices financières en France (sur la base d'une étude Vernimmen 2017 sur le genre des directeurs financiers des sociétés du SBF 120). Qu'est-ce qui, selon vous, explique ce chiffre ? Comment pourrions-nous le faire augmenter ?

Le directeur financier d’un grand groupe travaille beaucoup et donc tard le soir, tout le temps ; dans les PME, le niveau de contrainte est plus variable selon les périodes. C’est très difficile pour une mère de vivre séparée de sa famille. Beaucoup d’hommes l’acceptent mieux. Je constate aussi que les dirigeants des grandes entreprises sont souvent des hommes, qui sont plus à l’aise en s’entourant d’hommes.

Quel(s) conseil(s) pouvez-vous apporter pour inciter les femmes des générations Z et K à se lancer dans la finance ?

La finance ouvre des opportunités de poste variées et passionnantes. Très peu de métiers financiers restent cloisonnés. Les financiers en entreprise collaborent avec les directions opérationnelles et les financiers exerçant dans des banques, en cabinet ou en conseil doivent s’imprégner des modèles économiques de leurs clients. Enfin, la finance permet d’évoluer vers des postes de direction générale.

Pouvez-vous nous raconter un épisode où vous avez pu surmonter une situation de crise ?

Le printemps 2020 a été une période difficile, car j’ai mené un projet de rapprochement avec une société qui a conduit à une OPA amicale sur le capital de l’entreprise dont j’étais le CFO. Il s’agissait d’un projet ambitieux, impliquant une équipe extrêmement restreinte alors qu’il fallait gérer en même temps les répercussions de la crise sanitaire. Pour un CFO, un tel projet entraîne souvent la disparition de son poste et la dislocation de son équipe. Je pense avoir réussi à piloter la situation en anticipant les conséquences organisationnelles avec le dirigeant et le conseil d’administration, puis en me concentrant sur la réussite de l’opération. Faire abstraction de ses opinions et de ses émotions fait aussi partie du job. J’ai quitté le poste sept mois après l’OPA, en laissant derrière moi une structure opérationnelle et en ayant eu le temps de préparer la suite de mon évolution professionnelle.

Qu’avez-vous transmis à vos enfants ?

Je pense leur avoir transmis une certaine ouverture d’esprit et le goût des échanges avec les autres. J’aime rencontrer des personnes ayant une autre culture ou travaillant dans d’autres domaines. Par exemple, j’accueille à mon domicile des étudiants étrangers. Mes enfants ont aussi adopté l’une de mes devises : Never ever give up !

Quelles sont vos actualités, rêves ou projets à court terme ?

 

Je viens de rejoindre la société Diaccurate, une entreprise développant trois candidats médicaments extrêmement innovants en oncologie et immunothérapie. Ce nouveau défi professionnel est ma priorité pour les mois à venir : lever des fonds, organiser l’équipe, accompagner les développements stratégiques.

 

Je rêve de fonder un jour une entreprise avec mes enfants, nous avons des compétences et des qualités extrêmement complémentaires.

Je rêve aussi de voyages et de randonnées, avec le luxe de ne plus être obligée de concentrer mes escapades sur de très courtes périodes, et pouvoir peindre davantage.

Avez-vous une autre conviction forte à partager ?

Il n’y a pas un modèle unique à suivre mais une multitude de modèles de vie. La mienne est construite sur l’action : j’aime avancer, bouger, peindre, mais cela n’empêche pas de prendre le temps de contempler et d’apprécier le moment présent.

 

Nous publierons dans le prochain numéro de La Lettre Vernimmen.net les 3 autres portraits que vous pouvez trouver au bout de ce lien.



Q&R : L'inverse du PER a-t-il une signification pour indiquer la rentabilité financière constatée par le marché ?

L’inverse du PER est très peu utilisé car il ne correspond à quasiment rien, et surtout pas au taux de rentabilité exigé par les actionnaires, sauf dans le cas très particulier des entreprises sans plus de croissance pour lesquelles la valeur = bénéfice net / taux de rentabilité requis.
 
Ce n'est que le taux de rentabilité comptable qu'obtient un actionnaire sur son investissement l'année de son acquisition. En effet, s'il a acquis l'entreprise sur la base d'un PER de 20, soit 1 000 par exemple pour un résultat net de 50 ; il lui revient alors comptablement un résultat de 50 sur un investissement de 1 000, soit 5 %, soit l'inverse du PER de 20. Mais à part ceci, cela n'a aucun intérêt.

 



Commentaire : Sur l'actualité financière, postés sur les pages Facebook et LinkedIn du Vernimmen

Régulièrement, nous publions sur les pages Facebook et LinkedIn du Vernimmen[1] des commentaires que nous inspire l’actualité financière, des réponses à des questions qui nous sont posées ou des citations.

En voici quelques-uns :

L’une des plus grandes destructions de valeur de l’histoire récente : les actionnaires de Bayer ont-ils des yeux et des voix ?

« L'acquisition de Monsanto était et reste une bonne idée », indiquait Werner Baumann, dirigeant de Bayer, il y a trois ans, alors que l’acquisition de Monsanto en juin 2018 pour 63 Md$ était déjà critiquée. Si Bayer avait suivi l’indice DAX, sa capitalisation boursière et les 13 Md€ de capitaux propres levés pour acquérir Monsanto vaudraient aujourd’hui 120 Md€, contre une capitalisation boursière aujourd’hui de moins de la moitié : 55 Md€. Ce qui n’a pas empêché la rémunération de Werner Baumann de progresser chaque année depuis sa nomination en 2016 à 5,7 M€ en 2021 (non compris des droits à retraite de 2,1 M€ !) contre 3 M€ en 2017.

 

Comment se débarrasser d’une participation de 20 % dans une société cotée russe ?
 
C’est une question sur laquelle les équipes financières de BP doivent travailler d’arrache-pied en ce moment, pour leur groupe qui détient 19,75 % de Rosneft, seconde capitalisation boursière russe, alors que leurs dirigeants ont annoncé ce mouvement. Il est probable qu'aucun groupe occidental ne voudra acheter, qu'aucun groupe russe ne voudra ou pourra acheter, qu'aucun groupe non occidental ne voudra prendre le risque d’acheter, et à quel prix ? Aucune opération de reclassement dans le marché russe ne peut avoir lieu. Quant à un rachat des actions Rosneft détenues par BP par Rosneft lui-même, qui pourrait être intéressant d’un point de vue financier pour ses actionnaires à long terme, la situation actuelle ne leur permet pas de voir plus loin que le très court terme selon toute vraisemblance.


Reste peut-être la distribution aux actionnaires de BP des actions Rosneft détenues par BP sous forme d’un dividende exceptionnel payé aux actionnaires de BP, à charge pour eux d’en faire le meilleur usage. C’est ainsi qu’en 2014, LVMH avait cédé les 23,2 % du capital d’Hermès à l’issue d’une montée au capital de son concurrent jugée tout sauf amicale par les actionnaires majoritaires d’Hermès, qui avaient abouti à cet accord. Cela avait été une excellente affaire pour les actionnaires de LVMH (cours multiplié par 4 en 7 ans) grâce aux performances d'Hermès. Il pourrait en être différemment cette fois-ci pour d’autres raisons.

 

3 éléments à retenir de la lettre annuelle 2022 de Warren Buffett à ses actionnaires :

1/ Une suggestion de publier les nouvelles importantes concernant une société cotée le vendredi soir après la clôture de la Bourse, afin de permettre aux investisseurs de l’analyser tranquillement durant le week-end avant de réagir en pleine connaissance de cause et d’éviter une flambée du cours suivie d’une chute, ou l’inverse, quand après avoir agi pour suivre le mouvement suite à une nouvelle publiée à 7 h 30 du matin, les investisseurs commencent ensuite à réfléchir. Cela n’est évidemment pas toujours possible, puisque les réglementations font l’obligation aux émetteurs de publier sans retard une nouvelle pouvant avoir un impact sur leur cours de bourse. Et les analystes qui avaient réussi à sauver leur vendredi soir / samedi matin ne vont pas beaucoup apprécier.

2/ Berkshire Hathaway, bien connu pour ses participations de nature financière (5,6 % d’Apple, 9,2 % de Coca-Cola, 19 % d’Amex, etc.), l’est moins pour des activités industrielles (fret ferroviaire, énergie renouvelable, etc.) alors qu’il est devenu le plus grand groupe américain par le montant des immobilisations corporelles : 158 Md$. 

3/ Et enfin, comme chaque année, car la pédagogie est l’art de la répétition, la puissance des intérêts composés, qui fait qu’avec un TRI double de celui de l’indice S&P 500 sur 56 ans (20,1 % contre 10,5 %), une somme investie en actions Berkshire Hathaway depuis 1964 vaut aujourd’hui 120 fois plus que si elle avait été investie dans le S&P 500, sachant que cette dernière vaut déjà 303 fois l’investissement initial de 1964.

 

[1] Que vous pouvez consulter ici pour Facebook, et  pour LinkedIn.



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