La Lettre n°188 de Avril 2021

Ce mois-ci, nous publions un article de nos étudiants d’HEC Paris, Márton Járosi et Luca Palermo, résumant leur mémoire de fin d’études qu'ils ont rédigé sous notre supervision.

 

La littérature et l'enseignement de la finance d'entreprise sont largement axés sur l'évaluation des projets et des entreprises sur la base de leurs flux de trésorerie, mais on ne s'intéresse que rarement, voire jamais, à la trésorerie résiduelle et à ce qu'on en fait lorsqu'elle reste dans l'entreprise. Bien que nous reconnaissons l'existence de nombreuses recherches sur le sujet des soldes de trésorerie des entreprises, comme Almeida & Campello (2010), Campello et al. (2011) et Lins et al. (2010), pour n'en citer que quelques-unes, nous devons également souligner qu'à l'exception de Duchin et al. (2017), la plupart des articles universitaires se concentrent sur la taille des soldes de trésorerie des entreprises/des portefeuilles d'actifs financiers et ne traitent pas précisément de ce qui est fait avec ces ressources.

Dans notre étude, réalisée par le biais de 15 entretiens d'une heure avec des directeurs financiers et des trésoriers d'entreprise de groupes européens cotés, grands et moyens, nous avons abordé le sujet de la gestion de la trésorerie et de son évolution avec l'émergence des taux d'intérêt bas/négatifs du point de vue du praticien.

Les pages suivantes présentent un bref résumé des principaux résultats obtenus, qui doivent être lus en gardant à l'esprit que toute étude basée sur une enquête ne peut échapper aux préoccupations majeures suivantes : 1) les questions peuvent être mal comprises, 2) les répondants peuvent ne pas être entièrement sincères et/ou complets dans leurs réponses, 3) les répondants peuvent ne pas être représentatifs de l'ensemble des entreprises.

Inspirés par Duchin et al. (2017), qui sont allés jusqu'à décrire l'activité de placement des entreprises industrielles américaines comme " [...] un secteur de gestion d'actifs non réglementé de plus de 1 500 milliards de dollars, remettant en question les frontières traditionnelles des entreprises non financières ", nous avons jugé nécessaire d'établir d'abord l'ensemble des actifs que nos personnes interrogées considéraient comme relevant de leur rôle de trésorier. L'une des personnes interrogées n'a pas souhaité divulguer le détail des produits d'investissement qu'elle considère, ce qui nous a laissé un ensemble de 14 personnes.

Sans surprise, les 14 personnes interrogées détiennent une partie de leurs soldes de trésorerie sur des comptes bancaires/courants, l'une d'entre elles soulignant la supériorité actuelle des comptes bancaires standard sur les fonds du marché monétaire qui rapportent des taux d'intérêt négatifs en déclarant que, d'après son expérience, les banques en France n'appliqueraient pas de taux d'intérêt négatifs aux comptes, tant que le montant est limité à 50 M€.

En outre, 12 de nos 14 répondants investissent dans des dépôts à terme auprès des banques, bien qu'il y ait quelques différences en termes de maturité et de préférences de liquidité. Un groupe se limite à investir dans des dépôts à terme d'une échéance maximale de 3 mois, tandis qu'un autre a souligné qu'il avait besoin d'une liquidité de 32 jours pour tous ses dépôts, alors que techniquement ils sont à plus long terme. Enfin, un autre groupe de répondants a déclaré qu'il investissait dans un mélange de dépôts à terme de différentes échéances, mais qu'il n'envisagerait jamais une échéance supérieure à 1 an.

Les fonds du marché monétaire entrent dans le champ d'application de 10 répondants, naturellement limités à une échéance d'un an. Ces produits ont clairement perdu de leur popularité après la crise, lorsque les taux d'intérêt à court terme ont baissé et sont devenus négatifs, ce qui a entraîné d'importantes sorties de fonds, un résultat clé qui sera décrit plus en détail ci-dessous. Au sein de l'univers des fonds monétaires, une personne interrogée a mentionné une forte pression interne pour investir à 100 % dans des "fonds verts", mais a déploré dans le même temps le manque de fonds disponibles/éligibles pour pouvoir le faire, dans les limites de leur risque de contrepartie et de leur exposition maximale aux fonds. Bien que notre étude ne soit certainement pas consacrée à l'émergence de l'investissement ESG, il est assez intéressant de voir que non seulement les investisseurs institutionnels et les gestionnaires d'actifs se préoccupent de cette question, mais que les entreprises la prennent également en compte dans une certaine mesure dans leur politique de gestion de trésorerie.

En ce qui concerne les produits d'investissement de trésorerie moins populaires, nous avons constaté que 5 des 14 personnes interrogées ont déclaré investir dans des billets de trésorerie (NEU CP) et des certificats de dépôt (CD), tandis que seulement 4 répondants ont déclaré envisager des investissements directs dans la dette publique. Il est intéressant de noter que lorsque le NEU CP est envisagé, la plupart des entreprises l'accompagnent d'une limitation de la notation de ces investissements, conformément à l'idée de "ne pas augmenter le risque de l'entreprise par la gestion de la trésorerie".

En plus des produits "traditionnels" de gestion de trésorerie d'entreprise mentionnés ci-dessus, nous avons également trouvé quelques catégories d'actifs autres qui sont utilisés par un très petit nombre des trésoriers d'entreprise interrogés. Ces catégories vont jusqu'aux actions, aux swaps de change, aux pensions de titres, aux produits dérivés, aux produits d'assurance et au capital-investissement.

 

Après avoir établi l'univers d'actifs pertinent, nous pouvons passer aux principales conclusions de notre étude. En ce qui concerne les politiques de trésorerie, les motivations, les objectifs et la manière dont ils évoluent avec l'émergence d'un environnement de taux d'intérêt bas/négatifs, une conclusion prédominante peut être tirée : il n'existe pas de manière claire et standard de pratiquer et de penser la gestion de trésorerie. Nos entretiens ont clairement mis en lumière le fait que de nombreux aspects de la politique de trésorerie, sinon tous, diffèrent d'une entreprise à l'autre, même sur la question principale de l'impact des taux d'intérêt négatifs sur les politiques d'investissement, où la moitié de nos répondants ont affirmé qu'ils n'avaient aucun effet et l'autre moitié a déclaré le contraire. Néanmoins, nous avons réussi à identifier certains comportements et croyances généralement admis, ainsi que des facteurs importants expliquant les différences de politique.

La première croyance communément admise est que les taux d'intérêt négatifs ont constitué un défi psychologique pour tous les acteurs du marché. Il est très difficile pour les directeurs financiers et les trésoriers d'entreprise d'accepter que les liquidités puissent générer des rendements négatifs et cette réticence détermine le comportement d'investissement de la plupart de nos répondants, comme en témoigne le fait qu'un répondant a qualifié de "contre-intuitif" le fait de payer pour effectuer un dépôt. On pourrait supposer que cet effet est encore plus prononcé chez les trésoriers qui sont dans le domaine depuis longtemps et qui se souviennent donc de l'environnement de taux d'intérêt plus élevés, mais étant donné que les personnes avec lesquelles nous nous sommes entretenus occupent des postes de direction, nous ne disposons pas de ce contraste dans notre échantillon et nous ne pouvons donc faire que des suppositions approximatives. Pour étendre cette question psychologique au-delà de la tête des décideurs d'entreprise, une personne interrogée a déclaré qu'il y avait eu un décalage de deux ans entre les taux d'intérêt négatifs des banques centrales et les taux des comptes bancaires. Cela signifie que, pendant deux ans, il n'était pas commercialement possible pour les banques de faire payer les clients pour des dépôts en espèces. S'il n'est pas surprenant que les taux d'intérêt négatifs aient été un défi pour les banquiers également, il est intéressant de constater que cette barrière psychologique a affecté les pratiques réelles du marché pendant une période relativement longue, permettant aux entreprises de bénéficier de taux positifs, alors qu'elles n'auraient techniquement pas dû pouvoir le faire.

Un autre point commun identifié chez la majorité de nos répondants est que le rendement est important lors de la prise de décisions en matière de gestion de trésorerie, même si de nombreuses personnes interrogées ont initialement affirmé le contraire. L'importance du rendement se matérialise comme l'un des critères de sélection des fonds monétaires, même s'il est subordonné à d'autres préoccupations concernant la liquidité, la sécurité, le risque de contrepartie, les limites d'exposition et la diversification. L'une des personnes interrogées a résumé ce qui précède en déclarant : "Lorsque vous vous en tenez aux liquidités et aux équivalents, vous ne pouvez pas faire de magie, mais bien sûr, dans les limites des contraintes, vous recherchez le meilleur rendement". Cela devient encore plus évident si l'on tient compte de l'environnement de taux d'intérêt négatifs, où de nombreux directeurs financiers et trésoriers d'entreprise ont exprimé leur intention de "limiter les dégâts en termes de rendement" et ont déclaré que "les liquidités ne doivent rien coûter". Compte tenu de tout ce qui précède, nous pensons qu'il est juste de dire que l'évitement des taux d'intérêt négatifs sur les soldes de trésorerie est une considération clé pour la grande majorité des trésoriers d'entreprise.

 

L'intention d'éviter les taux d'intérêt négatifs a conduit au troisième point commun que nous avons identifié : le déplacement général des soldes de trésorerie des entreprises des fonds du marché monétaire et des comptes bancaires à faible solde vers la maximisation des comptes courants et des dépôts à terme. Dans cette optique, certains répondants ont souligné l'importance d'augmenter le nombre de contreparties bancaires afin d'atteindre 2 objectifs simultanément : 1) éviter de se voir appliquer des taux d'intérêt négatifs sur les dépôts dépassant une certaine limite de solde, 2) contrôler l'exposition à une seule et même contrepartie. Une des personnes interrogées a rappelé les défis de ce changement interne en déclarant qu'il a nécessité une restructuration complète du système informatique de gestion de trésorerie interne.

 

Le quatrième et dernier thème commun que nous avons pu identifier est l'idée que les taux d'intérêt bas/négatifs ne sont pas nécessairement préjudiciables aux entreprises, puisqu'elles sont d'abord des emprunteurs et ensuite des investisseurs en liquidités. Certaines personnes interrogées ont même admis jouer partiellement sur l'écart entre les NEU CP et les fonds du marché monétaire, en émettant des NEU CP à -50 bps et en investissant cet argent à environ -30 bps dans des fonds du marché monétaire, gagnant ainsi 20 bps (chiffres donnés à titre d'illustration uniquement).

En plus des quatre tendances et croyances générales mentionnées ci-dessus, nous avons pu obtenir des informations intéressantes sur les caractéristiques des entreprises et les autres facteurs qui jouent un rôle clé dans la détermination de la politique de gestion de trésorerie d'une entreprise donnée.

Tout d'abord, la taille de l'entreprise et, avec elle, le montant des ressources de trésorerie disponibles, ont une grande importance. Les grandes entreprises ont tendance à consacrer davantage de ressources à leur département de trésorerie et sont donc en mesure de considérer la trésorerie de manière beaucoup plus granulaire. Par conséquent, il existe une plus grande marge de manœuvre pour une "gestion d'actifs" active, qui s'exprime par un univers de placement de trésorerie plus diversifié et un rendement plus important dans les décisions d'investissement. En outre, les grandes entreprises font plus fréquemment la distinction entre la trésorerie opérationnelle et la trésorerie excédentaire et sont plus susceptibles de modifier leur politique de trésorerie lorsque les taux d'intérêt baissent.

 

Deuxièmement, la structure de l’actionnariat, en particulier le niveau de contrôle familial sur certaines entreprises, affecte la manière dont leur gestion de trésorerie est menée à bien. Les entreprises familiales ont tendance à disposer d'un "coussin de sécurité" plus important et de plus de liquidités excédentaires. En outre, ces entreprises sont particulièrement réticentes à accepter des taux d'intérêt négatifs sur les placements de trésorerie et, naturellement, sont moins souvent soumises à la pression de leurs actionnaires en matière de politique de trésorerie.

 

Enfin, nous voulons souligner deux facteurs souvent négligés, le premier étant que les relations comptent. La facilité avec laquelle les facilités de crédit sont mises en place, utilisées et étendues dépend essentiellement des relations personnelles entre le département de la trésorerie de l'entreprise et ses principales banques. Qui plus est, les taux d'intérêt sur les comptes courants sont souvent utilisés comme monnaie d'échange dans ce va-et-vient constant entre les deux parties. Enfin, et en relation avec ce qui précède, il convient de mentionner que l'une des principales conclusions de notre étude est que les facteurs humains restent importants dans la politique de trésorerie, comme c'est le cas dans la plupart, sinon tous les aspects de l'économie. Aucune histoire ne l'illustre mieux que celle qui nous a été racontée à propos d'un PDG qui n'a pas été en mesure d'acheter des analgésiques dans les premiers jours de la pandémie de Covid19 et qui, par crainte d'une situation similaire concernant les liquidités de son entreprise, a demandé à son directeur financier de tirer ses lignes de crédit existantes.

 

Les taux de l’impôt sur les  sociétés dans le monde se sont stabilisés à environ 24 %. Ils continuent de baisser en Europe (par exemple en France, Belgique, Suède ou en Suisse) et sont maintenant proches de 21 % en moyenne, en raison de taux d'imposition sur les sociétés plus faibles en Europe de l'Est. Néanmoins, le Royaume-Uni a annoncé une augmentation de ses taux de 19 % l'année dernière à 25 % en 2025, et l'administration Biden prévoit de faire passer le taux fédéral de 21 % à 28 %. L’an prochain, la courbe pourrait donc s’inverser légèrement.

Notre source est KPMG.

 

Avec la collaboration de Simon Gueguen, enseignant-chercheur à CY Cergy Paris Université

 

La méthode d’évaluation d’entreprise la plus utilisée par les investisseurs (et, dans le cas général, la plus efficace) consiste à actualiser des flux de trésorerie disponible anticipés, éventuellement assortis d’une distribution de probabilité, à un taux fixé selon le risque de marché associé à ces flux. Dans ce cadre, un élément rend techniquement difficile une anticipation correcte des flux : les options d’investissement.

Lorsqu’elles développent un nouveau produit ou pénètrent un nouveau marché, les entreprises ont souvent la possibilité, selon le succès observé la première année, d’augmenter ou de réduire l’investissement effectué. Leur décision dépendra donc d’une information nouvelle, qui n’est pas disponible (ni de l’entrepreneur, ni du marché) au moment où la première phase d’investissement est lancée. Il s’agit d’une option, au sens financier du terme, et le fait de pouvoir choisir ultérieurement d’ajuster le montant investi implique une valeur supplémentaire pour l’entreprise, assimilable à une valeur temps. En particulier, plus l’incertitude est grande, plus le fait de disposer d’un choix ultérieur doit être valorisé[1].

Il est connu depuis longtemps que ces options d’investissement représentent une portion substantielle de la valeur des entreprises, surtout dans les secteurs risqués^[2]. Une idée reçue répandue est que les investisseurs auraient tendance à négliger la valeur de ces options dans leur processus d’évaluation, si bien que les entreprises bénéficiant de ces options seraient systématiquement sous-évaluées. L’article que nous présentons ce mois^[3] confirme que la présence d’options d’investissement conduit souvent à une mauvaise évaluation de l’entreprise, mais montre qu’il ne s’agit pas d’un simple biais négatif : les surévaluations sont à peu près aussi fréquentes que les sous-évaluations.

Pour estimer ces écarts d’évaluation, les auteurs ont construit un modèle d’évaluation fondé sur l’utilisation du capital disponible. Dans le modèle, les entreprises ont la possibilité de lever des fonds supplémentaires (à un certain coût) lorsqu’elles observent que les investissements en cours permettent d’obtenir des profits élevés. Comme tout modèle d’évaluation, sa construction est discutable ; mais elle est une étape nécessaire puisqu’il s’agit d’estimer les écarts entre un prix de marché observé et une valeur théorique tenant compte des options d’investissement.

L’étape suivante consiste à calibrer le modèle, c’est-à-dire à en mesurer les paramètres pour un échantillon d’entreprises (et notamment selon leur secteur, variable cruciale concernant les options d’investissement). Les données couvertes par l’étude empirique couvrent la période de 1980 à 2014 aux États-Unis. Une fois le modèle calibré, il est utilisé pour déterminer une valeur théorique des entreprises de l’échantillon. Les entreprises dont la valeur observée est supérieure à la valeur théorique sont considérées comme surévaluées, et sous-évaluées dans le cas inverse.

Le premier résultat de l’étude est de montrer que les écarts d’évaluation (positifs comme négatifs) sont plus fréquents pour les entreprises petites, jeunes, aux dépenses de R&D élevées, et aux résultats volatils : toutes ces caractéristiques sont a priori indicatrices de présence de fortes options d’investissement. Les auteurs insistent sur le fait que cette observation concerne autant les sociétés surévaluées que les sociétés sous-évaluées. Autrement dit, le marché évalue mal les options d’investissement, mais il ne les sous-évalue pas systématiquement.

Afin de confirmer que les effets observés correspondent bien à une mauvaise évaluation, les auteurs comparent la performance boursière des entreprises sous-évaluées à celle des entreprises surévaluées. Une fois pris en compte les facteurs de risque selon des modèles standards, les premières rapportent en moyenne 1,05 % dans le mois suivant la mauvaise évaluation observée, et les secondes seulement 0,15 %, soit une différence de performance annualisée de 10,8 %. Il s’agit d’un taux très élevé, semblant indiquer que le modèle construit permet de repérer des écarts d’évaluation utilisables par les investisseurs.

Enfin, les auteurs montrent que les politiques financières observées sont cohérentes avec l’hypothèse de mauvaise évaluation. Les entreprises identifiées comme surévaluées procèdent à plus d’augmentations de capital, alors que les entreprises sous-évaluées effectuent davantage de rachats d’actions (et les achats d’actions de leurs dirigeants sont aussi plus nombreux).

L’intérêt de l’article est double. D’une part, le modèle d’évaluation proposé semble apporter des résultats utilisables par les investisseurs ; sur ce sujet il convient toutefois d’être prudent et de vérifier que le couple rentabilité/risque obtenu reste favorable sur d’autres échantillons. D’autre part, et c’est ce que nous retiendrons en priorité, les résultats s’opposent à l’hypothèse de court-termisme selon laquelle le marché sous-estimerait systématiquement les options d’investissement. Les options d’investissement constituent bien un casse-tête pour les évaluateurs, mais elles conduisent à des erreurs à la hausse comme à la baisse.

 

 

A l’occasion de la Journée internationale des droits des femmes, nous avons publié sur les pages Facebook et LinkedIn du Vernimmen le portrait de cinq femmes dont la réussite dans une carrière financière est éclatante. En espérant que cela aide nos jeunes lectrices à faire le bon choix !

Voici les deux derniers de ces portraits, les trois autres ayant paru dans le numéro de mars, et vous pouvez les retrouver ici, ainsi que ceux des années précédentes.

Sofia Merlo

Directrice des Ressources Humaines du Groupe BNP Paribas et membre du Comité Exécutif

 

 

En tant que femme ayant réussi dans le domaine de la finance, pouvez-vous nous présenter votre parcours ainsi que le métier que vous exercez ? Comment est née cette vocation ? Avez-vous rencontré des difficultés pour votre orientation ou au contraire avez-vous été soutenue ? Plus tard, avez-vous rencontré des difficultés liées au genre dans votre évolution professionnelle ?

 

Au cours de mes études à HEC, j’ai souhaité avoir des expériences dans différents secteurs d’activité (banque, publicité, études économiques ou encore industrie pétrolière). En arrivant sur le marché de l’emploi, j’ai choisi de postuler dans le secteur bancaire, au cœur de l’écosystème. Cela me permettait d’exercer, naturellement, dans la finance mais aussi de découvrir d’autres secteurs économiques et de mettre à leur disposition des produits dédiés. Je trouvais ce mélange passionnant. J’ai intégré Paribas, composée à l’époque de 3 000 personnes… aujourd’hui, le Groupe BNP Paribas compte près de 200 000 collaborateurs !

Mon parcours au sein de Paribas, puis du Groupe BNP Paribas, m’a permis d’exercer différentes fonctions et de m’impliquer dans des domaines variés, tout en étant soutenue et accompagnée à chaque étape.

J’ai commencé ma carrière en 1985 au service de la clientèle entreprises et ai dirigé le centre d’Affaires de la région sud-ouest en France, où mon mari avait été muté.

En 2000, afin de découvrir d’autres facettes professionnelles et étant très attirée par le management, j’ai rejoint la direction des Ressources Humaines Groupe, où à partir de 2004 je suis devenue responsable de la gestion des carrières du Groupe. Etape de mon parcours où j’ai notamment travaillé au déploiement des politiques de diversité et de gestion des talents du Groupe.

En 2009, j’ai rejoint la Banque Privée en France, dont j’ai pris la direction en 2010 avant de devenir Co-CEO du métier Wealth Management de 2012 à 2020.

En tant que DRH du Groupe depuis novembre 2020, je m’appuie sur ce parcours diversifié pour accompagner la poursuite de la transformation du Groupe et approfondir ses engagements en matière de Ressources Humaines.

 

Est-ce difficile d’articuler vie de femme, vie de famille, et vie de financière ? Comment vous organisez-vous ? Comment faites-vous pour tout mener de front ?

 

Il est important de toujours avoir une ligne directrice et la mienne a été de trouver mon équilibre entre ma vie privée et ma vie professionnelle. Je suis mariée, j’ai 3 filles, et leur ai toujours expliqué que c’était important pour moi d'avoir une vie professionnelle dans laquelle m’épanouir, que c’était de cette manière que je pourrai être tout aussi épanouie dans ma vie privée, et vice versa.

J’ai été très soutenue car mon mari et mes enfants l’ont tout à fait compris et c’est certainement aussi pour cela que mes filles sont elles-mêmes très travailleuses aujourd’hui. Je crois également qu’il faut aussi être très organisée. Mon mari étant parfois en déplacement, il était indispensable pour moi d’avoir une organisation robuste avec des back up, me permettant de ne pas mettre en péril ma propre organisation au travail.

Tout ceci varie bien sûr en fonction de l’âge des enfants, il faut savoir exprimer ses propres besoins au moment où cela est nécessaire, et bouger le curseur si besoin.

 

Selon vous, quelles sont les qualités nécessaires pour exercer dans ce domaine?

 

Il me semble que les qualités sont sensiblement les mêmes, quel que soit le domaine dans lequel on exerce : il faut beaucoup de curiosité, une certaine capacité de travail, d’organisation et d'écoute.

Le monde de la finance, au cœur d’un écosystème très vaste, nous donne la possibilité de traiter de sujets très diversifiés. La curiosité est donc essentielle.

 

Quelles sont les femmes ayant pu vous servir de modèles (ou success stories) qui vous ont inspirée au cours de votre parcours ?

 

Mes parents étaient des entrepreneurs ; j’ai donc toujours baigné dans un environnement où par définition les femmes travaillaient. Cela m’a très vite amenée à considérer le travail comme une source d’indépendance. C’est plutôt cela qui m’a motivée, plus que des modèles particuliers.

 

Aujourd'hui, les femmes représentent 15% des effectifs des directrices financières en France (sur la base d'une étude Vernimmen 2017 sur le genre des directeurs financiers des sociétés du SBF 120). Qu'est-ce qui, selon vous, explique ce chiffre ? Comment pourrions-nous le faire augmenter ?

 

Les métiers de chiffre, pour des raisons qui ne sont pas vraiment explicables, ont toujours été considérés comme étant l’apanage masculin. Or, dans les études sur le sujet, on constate par exemple que les capacités en mathématiques sont tout à fait équilibrées entre les lycéennes et lycéens. Il n’y a donc aucune raison d’une quelconque différence, si ce n’est un modèle d'entreprise traditionnellement plus masculin. De nombreuses femmes réussissent professionnellement dans la finance, il est nécessaire de les mettre en avant en tant que rôles modèles auprès des jeunes femmes, et ce dès les études secondaires. 

 

Quel(s) conseil(s) pouvez-vous apporter pour inciter les femmes des générations Z et K à se lancer dans la finance ?

 

Les générations d’aujourd’hui sont très attentives à ce que les entreprises aient du sens et un impact positif sur l’environnement, le climat ou encore la société. Par ses engagements et ses activités de financement ou d’investissement, le secteur bancaire a la capacité de donner une impulsion forte et ainsi faire bouger le sens économique des choses. Les banques françaises sont à ce jour les plus avancées sur ces enjeux et je voudrais dire aux jeunes femmes que la finance a le pouvoir d’allier sens et impact. 

 

Pouvez-vous nous raconter un épisode où vous avez pu surmonter une situation de crise ou de difficultés ? en expliquant les difficultés que vous avez rencontrées et votre façon d’y faire face. Il ne s’agit pas de la crise sanitaire mais toute autre situation problématique que vous avez pu surmonter.

 

Des crises, nous en avons connu plusieurs. La crise de l'euro à l’été 2011 est un bon exemple de gestion de la relation client et de la communication. Comme pendant toute crise, il était impossible de prévoir ce qui allait suivre, les marchés chahutaient beaucoup. Notre rôle de banquier était de décrypter l'actualité pour nos clients et d’être à leur écoute. La posture de conseil et d’accompagnement est fondamentale dans la relation avec nos clients et c’est ce qui permet de construire des liens de confiance dans la durée.

 

Avez-vous une autre conviction forte à partager ?

 

La diversité est une de mes convictions profondes. Il est essentiel d’avoir dans ses équipes des profils divers, de genre, d’âge, d'origine, etc. Cette richesse au sein d’une équipe nous permet d’être soi-même plus riche et ouvre des perspectives. Lorsque l’on intègre des points de vue différents dans une réflexion, les décisions prises sont alors forgées par des visions multiples et ont nécessairement plus de chances d'être cohérentes par rapport aux attentes.

 

Camille Soulier

Directrice Financière de Germinal (start-up de growth hacking)

 

 

En tant que femme ayant réussi dans le domaine de la finance, pouvez-vous nous présenter votre parcours ainsi que le métier que vous exercez ? Comment est née cette vocation ? Avez-vous rencontré des difficultés pour votre orientation ou au contraire avez-vous été soutenue ? Plus tard, avez-vous rencontré des difficultés liées au genre dans votre évolution professionnelle ?

 

A la fin du lycée, je n’avais pas tellement une idée précise du métier que je voulais exercer plus tard. J’ai suivi mon amie qui s’est inscrite à l’Université en DEUG d’Economie Gestion à l’époque. Au terme de ces deux années très généralistes, je me suis orientée naturellement dans une spécialisation en comptabilité, par affinité. J’aimais le côté rigoureux et précis des chiffres. J’ai alors suivi un parcours de trois années en IAE, d’abord à Bordeaux, puis en dernière année à la Sorbonne dans le Master Comptabilité Contrôle Audit en alternance. Souhaitant me former au mieux au métier de la finance et comptabilité dans l’optique de devenir un jour Directrice Administrative et Financière, j’ai choisi la voie de l’Audit financier au sein d'un grand cabinet international (PWC) dans sa structure Bordelaise. J’y ai passé six années très enrichissantes mais aussi très denses, jusqu’à devenir responsable de missions sur des entreprises de toutes tailles (de la TPE au groupe international) et dans tous secteurs (vitivinicole, industriel, textile, services etc.).

Afin de parfaire mon apprentissage et ma connaissance du métier, j’ai ensuite rejoint un groupe familial viticole où j’étais adjointe à la directrice financière, chargée tout particulièrement du contrôle de gestion, de la gestion budgétaire et de trésorerie en France mais aussi à l’étranger. J’ai dû implémenter beaucoup de process et de tableaux de bord sur la Bodega Argentine, ce qui m’a permis de découvrir des affinités particulières sur la gestion de trésorerie et la stratégie financière. Désireuse d’aller encore plus loin dans les responsabilités, je me suis tournée vers l’univers start-up, plus enclin à accueillir des profils jeunes comme le mien. J’ai d’abord été DAF dans une start-up Bordelaise, spécialisée dans l’intelligence artificielle, puis j’ai rejoint fin 2020 la société Germinal, basée à Paris, tout en restant à Bordeaux, car ils sont passés en 100% télétravail depuis le premier confinement !

Les difficultés que j’ai pu rencontrer dans ma carrière, sont liées à mon ambition de devenir DAF très tôt dès l’âge de 30 ans. Aujourd’hui encore en France, les critères d’âge restent encore trop prégnants dans les process de recrutement de la plupart des entreprises. Or j’ai commencé à travailler à 21 ans chez PWC, et à 30 ans j’avais déjà presque 10 ans d’expérience et une volonté de fer ! Je n’ai donc jamais laissé ce critère être un frein pour moi, car “ Aux âmes bien nées, la valeur n'attend pas le nombre des années” (Pierre Corneille)

Heureusement, je n’ai pas été confrontée à des difficultés particulières liée à mon genre, j’ai toujours eu des employeurs très respectueux et indifférents à ce critère. Dans la plupart des sociétés où j’ai travaillé, les femmes étaient souvent plus présentes d’ailleurs que les hommes à des postes de direction.

 

Est-ce difficile d’articuler vie de femme, vie de famille, et vie de financière ? Comment vous organisez-vous ? Comment faites-vous pour tout mener de front ?

 

Notre société actuelle, malgré les nombreuses évolutions des dernières années, reste encore très exigeante vis à vis des femmes, qui doivent à la fois être ambitieuses, avoir une carrière, tout en étant une femme aimante si elles sont en couple, une mère parfaite et présente si elles ont un enfant. Les mentalités bougent, mais pas encore assez. Le vrai progrès sera le jour où vous ne devrez plus poser ce genre de questions seulement à une femme mais aussi à un homme :)

A 27 ans, alors que ma carrière était déjà bien lancée, j’ai décidé d’avoir un enfant, et à aucun moment, je n’ai vu cela comme un frein à ma carrière. Et j’ai toujours été très claire avec mes employeurs : je me donne toujours à 1000 % au travail mais il n’a jamais été question de sacrifier ma vie de famille. Et j’ai eu la chance de pouvoir compter sur leur compréhension à ce sujet. J’ai aussi pu compter sur le papa de ma fille, et ma famille, mais aussi sur d’excellentes nounous pour pouvoir m’aider à gérer le quotidien, même s’il s’est parfois résumé à une éternelle course contre la montre !

Mais aujourd’hui j’ai trouvé un équilibre parfait entre ma vie professionnelle et ma vie personnelle grâce à l’organisation mise en place chez Germinal. Nous sommes tous en 100 % télétravail, et nous avons le luxe de pouvoir organiser nos journées de travail comme nous le souhaitons, tant que nous délivrons le travail attendu et atteignons les objectifs que nous nous fixons à chaque début de trimestre. Je peux ainsi aller chercher ma fille à l’école tous les soirs, et je suis très flexible en cas de grève ou de maladie. Je peux ainsi m’épanouir en tant que DAF mais également en tant que maman, et les deux sont à mon sens très liés. Et un salarié épanoui, est un salarié qui donne le meilleur de lui-même et ainsi l’entreprise y trouve son compte en termes de productivité et donc de retour sur investissement.

 

Selon vous, quelles sont les qualités nécessaires pour exercer dans ce domaine?

 

Clairement, il faut être rigoureux, organisé et déterminé. Il faut une bonne dose de culot et de courage pour tenir ses positions parfois face à certains responsables de service ou même le CEO quand on doit leur expliquer pourquoi tel budget ou tel investissement n’est pas recommandé.

Il faut également être capable de prendre des décisions rapidement, sans hésiter et d’assumer les conséquences de ces choix si parfois ce sont les mauvais. Et retenir de ses erreurs, car elles nous construisent !

Enfin, je pense qu’il faut être capable de voir ce qui se cache derrière les chiffres et de les comprendre, au-delà des données brutes. Et pas besoin d’être le meilleur en mathématiques ! J’étais loin d’être une cador en mathématiques dans mes études, aujourd’hui EXCEL et les logiciels aident parfaitement sur ces aspects-là et réduire les métiers de la comptabilité à de la simple manipulation de chiffres serait très trompeur.

 

Quelles sont les femmes ayant pu vous servir de modèles (ou success stories) qui vous ont inspirée au cours de votre parcours ?

 

Je ne suis pas très envieuse de success stories, qu’elles soient féminines ou masculines. Il faut se créer sa propre histoire, ses propres désirs et savoir où on veut aller. Les ambitions et préférences sont propres à chacun, et ainsi se comparer avec d’autres trajectoires ne fait pas forcément sens. Je crois aussi que l’humilité est importante dans une carrière et qu’il faut simplement chercher à se faire plaisir et à s’épanouir, tout en respectant ses équipes et collègues.

 

Aujourd'hui, les femmes représentent 15 % des effectifs des directrices financières en France (sur la base d'une étude Vernimmen 2017 sur le genre des directeurs financiers des sociétés du SBF 120). Qu'est-ce qui, selon vous, explique ce chiffre ? Comment pourrions-nous le faire augmenter ?

 

C’est un constat que j’ai fait il y a déjà plusieurs années, car à chaque fois que j’assiste à des conférences dans le domaine financier, je constate que la salle est majoritairement masculine. On observe que 68% des candidats qui postulent aux métiers de la comptabilité sont des femmes. Or on ne compte que 35% de candidatures féminines aux postes de directeurs ou de managers dans ce secteur. Et pourtant lors de mes études, je n’ai pas constaté d’écarts importants dans la répartition entre hommes et femmes, c’est donc après les études que les inégalités se creusent.

Le pourquoi est difficile à appréhender, peut-être car malgré les avancées de ces dernières années, les femmes prennent encore trop souvent le poids de la charge mentale du foyer et de la maternité sur leurs épaules. Peut-être est-ce un peu caricatural de dire cela, mais un homme ne se posera pas autant la question de savoir s’il va pouvoir tout gérer, alors qu’une femme le fera bien plus souvent. Cela explique pourquoi les femmes ont beaucoup plus recours à du temps partiel que les hommes (4 fois plus fréquent chez les femmes selon une étude Insee de 2017) et que la part des femmes cadres est moins importante. En effet, les femmes ont souvent plus de choses à gérer dans leur quotidien, ce qui implique qu’elles ont besoin de plus de flexibilité dans leur organisation professionnelle afin de pouvoir avoir l’esprit plus tranquille et le temps nécessaire pour s’épanouir autant personnellement que professionnellement. Ceci est encore plus vrai concernant la maternité, beaucoup de femmes aujourd’hui doivent encore lutter pour faire accepter l’idée à leurs employeurs qu’elles ont envie de consacrer du temps à leur enfant.

Face à ce constat, les entreprises devraient être en mesure de s’adapter et de permettre une plus grande flexibilité d’organisation dans nos métiers financiers, qui peuvent très facilement se faire à distance, en partie ou en totalité, et sur des horaires décalés si nécessaires. Les métiers du chiffre ont cet avantage de pouvoir se gérer de manière asynchrone et distancielle sans que cela soit un frein à la qualité du travail.

Le management par le résultat et les objectifs devrait devenir la norme dans les entreprises, car le présentéisme est contre-productif. Ce management a été mis en place chez Germinal depuis 2020, et il fait ses preuves en termes de résultats sur la productivité et d’impact positif sur le recrutement de femmes (nous avons inversé la tendance et les femmes sont maintenant plus nombreuses que les hommes !). Et un tel management profite bien évidemment aux hommes aussi !

Une autre voie d’amélioration consisterait à rééquilibrer la balance de la charge parentale en allongeant la durée paternité et le rendant obligatoire, au-delà des dernières évolutions votées en France, qui sont une avancée, mais pas suffisante encore.

 

Quel(s) conseil(s) pouvez-vous apporter pour inciter les femmes des générations Z et K à se lancer dans la finance ?

 

Croyez en votre potentiel, et ne laissez jamais personne vous dicter votre valeur ou vos envies. Une carrière se construit patiemment, il faut d’abord apprendre le métier à la base, méticuleusement et avec passion, puis gravir les échelons avec volonté et détermination. Parfois, le chemin est plus long et plus sinueux qu’on ne l’avait imaginé, mais il faut toujours garder en tête l’objectif final qu’on s’est fixé. En quittant le cabinet d’audit dans lequel j’étais depuis six années, j’ai accepté une perte de salaire conséquente (- 20 %) afin d’entrer en entreprise et de me former en tant qu’adjointe à la direction financière. C’était un effort financier important, mais qui en valait la chandelle !

Pour le reste, les compétences s'acquièrent au fur et à mesure et le domaine de la finance étant vaste, et le champ des compétences d’une fonction comme DAF étant très élargi, il est impossible de tout maîtriser soi-même. Il faut être honnête avec soi-même et ses employeurs, en connaissant ses forces et ses faiblesses, ses domaines de prédilection, et il faut savoir se reposer sur d’autres personnes ayant les connaissances nécessaires sur les autres domaines. Notamment sur des avocats pour la partie fiscale, droit des sociétés, ou sociale.

 

Pouvez-vous nous raconter un épisode où vous avez pu surmonter une situation de crise ou de difficultés ?

 

J’ai connu plusieurs situations de crise en tant que DAF dans des start-ups puisque l’équilibre financier reste précaire et souvent la rentabilité n’est pas au rendez-vous et la trésorerie reste donc fragile. Il m’est arrivé de passer de mauvaises nuits à me demander si à la fin de la semaine il y aurait assez d’argent sur les comptes pour pouvoir payer les salaires de nos équipes. Au final, il faut savoir prendre du recul et ne pas prendre sur ses épaules une telle responsabilité, seulement car on est en bout de chaîne, et c’est nous qui appuyons sur le bouton pour payer les salaires.

Dans une de mes sociétés, nous préparions une levée de fonds depuis plusieurs mois déjà, et la finalisation de celle-ci prenait du retard, mettant en danger imminent notre trésorerie. Au lieu de céder à la panique, j’ai négocié avec les banques pour obtenir ce qu’on appelle un “bridge” de leur part, c'est-à-dire un prêt court terme dans l’attente de l’arrivée des fonds. Et ça en valait la peine, cela nous a permis de tenir le mois nécessaire au closing de la levée de fonds pour pouvoir repartir de plus belle !

 

Avez-vous une autre conviction forte à partager ?

 

Je suis persuadée que les mentalités au travail évoluent de manière très positive avec la nouvelle génération, plus désireuse d’un métier qui ait du sens et qui permette de s’épanouir tout en menant une vie personnelle enrichissante. L'ambition ne veut plus dire renoncer à sa vie privée pour réussir professionnellement. Cela rime plutôt maintenant avec désir assumé de mener de front vie personnelle et vie professionnelle, dans un équilibre qui est propre à chacun.

 

Voici les dates des prochaines formations que nous avons conçues pour Francis Lefebvre Formation, avec des enseignants que nous avons sélectionnés pour l’excellence de leur pédagogie :

• « Ingénierie financière » le 19 octobre 2021, à Paris.
• « Définir la structure de financement adaptée à votre entreprise » le 6 mai et le 19 novembre 2021, à Paris.
• « Les mécanismes du LBO et l’environnement du Private Equity » le 4 mai et le 26 octobre 2021, à Paris.
• « Gestion de la trésorerie et des risques financiers : quelles priorités en 2021 » le 25 mars et le 27 septembre 2021, à Paris.

Régulièrement, nous publions sur les pages Facebook et LinkedIn du Vernimmen^[1] des commentaires que nous inspire l’actualité financière, des réponses à des questions qui nous sont posées ou des citations.

Goldman Sachs et Deliveroo, une pière consolation

Après une introduction de Deliveroo sur la Bourse de Londres totalement ratée, - 31 % pour le premier jour de cotation, l’une des banques introductrices, Goldman Sachs, a racheté les jours suivants sur le marché des actions Deliveroo pour 75 M£. Goldman Sachs a alors fait un profit puisque cette intervention était dans le cadre du mécanisme classique de stabilisation des cours post introduction, dit de la "green shoe". En un mot, Goldman Sachs a vendu au moment de l’introduction en Bourse plus de titres qu’il y en avait à céder, et pour délivrer les titres vendus qu’il ne possédait pas, GS en a racheté post introduction sur le marché secondaire pour limiter l’ampleur du désastre. D’où le profit dû à la baisse des cours. Mais ce profit a été reversé à Deliveroo, donc indirectement à ses actionnaires, ce qui est une piètre consolation pour un processus de découverte du prix aussi mal mené.

Et pour approfondir la green shoe, en particulier ce qu'il se passe quand le cours monte post introduction, c’est dans votre Vernimmen, chapitre 27.

 

Semaine de l’éducation financière

Destinée à sensibiliser les enfants et les adolescents aux questions d’argent et à sa gestion, elle pourrait être élargie aux adultes. Un de nos enfants qui travaille depuis quelques temps a découvert en recevant un relevé annuel que son employeur lui faisait tous les trimestres un versement sur un Plan d’Épargne Retraite (PER). Bonne nouvelle que les employeurs valorisent mal souvent auprès de leurs salariés.

Mais quelqu’un qui a les compétences financières de base d’un Français moyen, c’est-à-dire pas grand-chose, passe à côté de l’essentiel. Les fonds ont été placés d’office dans un fonds en euros à 1,5 % et seront ainsi capitalisés jusqu’au départ en retraite de notre enfant, dans 45 ans disons. Alors que le B.A.BA aurait été de les placer dans un fonds actions, car sur une telle durée, la probabilité de surperformance du fonds actions doit tangenter les 100 %. Ainsi sur 25 ans, la capitalisation à 1,5 % l’an multiplie la somme initiale par 1,5, et par 6,8 pour un placement actions qui rapporterait autant (8%) que sur le CAC 40 sur les 25 dernières années (8 %). Ensuite à 50 ans, notre enfant pourrait réduire la part actions pour accroître la part obligations afin de réduire son risque à l’approche de la retraite. Mais là, malgré l’aide de son papa, pas possible : le fonds le plus risqué proposé par le gestionnaire spécialiste de la retraite complémentaire prévoit 2/3 d’obligations et 1/3 d’actions… 

Morale : vérifiez les supports de votre PER et sensibilisez votre RH aux raisonnements financiers de base, surtout si vous avez moins de 40 ans.

 

[1] Que vous pouvez consulter ici pour Facebook, et là pour LinkedIn.